WEBVTT

00:00:06.507 --> 00:00:11.262
Лекция 5. Специфика организационной
структуры.

00:00:11.901 --> 00:00:16.377
Вопрос 1. Организационная структура
корпорации.

00:00:17.296 --> 00:00:21.172
Вопрос два. Виды структур корпораций.

00:00:22.052 --> 00:00:25.928
Структура представляет собой
кристаллизацию организационных процессов.

00:00:27.044 --> 00:00:31.487
Как ничто другое, структура управления
способна однозначно идентифицировать ту

00:00:31.648 --> 00:00:33.169
или иную организацию.

00:00:34.050 --> 00:00:39.374
Неслучайно, что иногда понятия организации
и структуры выступают как синонимичные.

00:00:40.135 --> 00:00:43.738
Например, часто употребляется
словосочетание «предпринимательские

00:00:43.898 --> 00:00:44.338
структуры».

00:00:44.745 --> 00:00:47.864
под которыми понимаются
предпринимательские организации.

00:00:48.424 --> 00:00:52.103
При этом построение организационной
структуры является одним из наиболее

00:00:52.183 --> 00:00:55.662
сложных и творческих процессов для
руководства любой организации.

00:00:56.872 --> 00:01:00.353
В целом организационная структура
представляет собой совокупность элементов

00:01:00.473 --> 00:01:04.635
внутренней организационной среды,
основанную на чётких постоянных связях и

00:01:04.715 --> 00:01:09.236
отражающую в этих связях единство
выдвижения и достижение целей организации.

00:01:10.156 --> 00:01:13.437
Организационные структуры классифицировали
множество авторов.

00:01:13.697 --> 00:01:17.815
Вводя свои собственные названия и
обозначения для тех или иных конфигураций

00:01:17.855 --> 00:01:19.414
структурных элементов.

00:01:19.934 --> 00:01:24.132
В данном разделе будет представлена
достаточно общая и как бы усреднённая

00:01:24.212 --> 00:01:27.890
типология структур, которая позволит
ориентироваться в их принципиальных

00:01:27.970 --> 00:01:30.329
различиях, преимуществах и недостатках.

00:01:31.472 --> 00:01:32.793
Линейная структура.

00:01:33.793 --> 00:01:37.234
Самой простейшей структурой является
линейная структура.

00:01:38.075 --> 00:01:42.717
Она представляет собой скелет организации,
как таковой, чётко ориентированный на

00:01:42.757 --> 00:01:44.637
построение вертикальных связей.

00:01:45.358 --> 00:01:48.999
Организация в чистом виде, как
противоположность рыночному механизму

00:01:49.119 --> 00:01:52.800
взаимодействия между элементами системы —
это линейная организация.

00:01:54.135 --> 00:01:58.055
Неслучайно, что она является старейшей
структурой, и многие поколения

00:01:58.175 --> 00:02:01.254
человечества никакой другой возможной
структуры не знали.

00:02:02.094 --> 00:02:06.813
Ранние капиталистические предприятия
начала и конца XIX века имели также в

00:02:06.893 --> 00:02:10.812
основном линейную структуру, позаимствовав
её у армии и Церкви.

00:02:11.922 --> 00:02:15.322
Только позже, с развитием теории
менеджмента, она была заменена более

00:02:15.602 --> 00:02:16.842
сложными структурами.

00:02:17.842 --> 00:02:21.683
Сущность линейной структуры управления
заключается в том, что руководитель

00:02:21.883 --> 00:02:25.804
является для своих подчинённых начальником
по всем вопросам, связанным с их

00:02:25.884 --> 00:02:29.324
деятельностью, подобно тому, как старшина
руководит взводом солдат.

00:02:30.467 --> 00:02:34.307
Сам руководитель находится в таком же
подчинении по отношению к более высокому

00:02:34.347 --> 00:02:37.947
руководителю и так далее, вплоть до
высшего лица в организации.

00:02:38.787 --> 00:02:42.306
Линейная структура образует чёткую
последовательную иерархию.

00:02:42.466 --> 00:02:46.306
В идеале вышестоящий руководитель не имеет
права отдавать распоряжения каким-либо

00:02:46.386 --> 00:02:46.946
исполнителям.

00:02:47.247 --> 00:02:49.570
Минуя их непосредственного руководителя.

00:02:50.371 --> 00:02:55.135
Сам руководитель видит основную функцию в
трансляции приказов, идущих сверху, и

00:02:55.296 --> 00:02:57.658
весьма ограничен в своей инициативе.

00:02:58.379 --> 00:03:01.942
Вместе с тем он несёт всю полноту
ответственности за вверенных ему

00:03:02.143 --> 00:03:02.983
подчинённых лиц.

00:03:04.143 --> 00:03:09.538
К достоинствам линейной структуры следует
отнести единство и чёткость

00:03:09.698 --> 00:03:11.096
распорядительства.

00:03:11.736 --> 00:03:16.051
Быстроту реакции в ответ на прямые
указания, идущие сверху.

00:03:16.690 --> 00:03:20.247
Личную ответственность руководителя за
конечные результаты деятельности

00:03:20.407 --> 00:03:21.006
подчинённых.

00:03:22.233 --> 00:03:26.635
Вместе с тем, линейная структура имеет и
существенные недостатки.

00:03:27.315 --> 00:03:31.756
Высокие требования к руководителю, который
должен знать практически все аспекты

00:03:31.876 --> 00:03:36.557
деятельности подчинённых перегрузку
менеджеров высшего звена.

00:03:37.357 --> 00:03:41.998
Тенденцию к волоките при решении вопросов,
касающихся нескольких подразделений.

00:03:43.306 --> 00:03:44.624
Социальная проблема.

00:03:45.543 --> 00:03:49.099
Для теоретиков и топ-менеджеров
перманентной является проблема

00:03:49.219 --> 00:03:53.215
необходимого и достаточного числа
иерархических уровней организации.

00:03:54.054 --> 00:03:57.929
Организации с высоким уровнем
иерархичности эффективны с точки зрения

00:03:58.049 --> 00:04:00.127
контроля за распределением и
использованием

00:04:01.565 --> 00:04:06.129
Ресурсов обеспечивают высокую степень их
концентрации на отдельных направлениях

00:04:06.209 --> 00:04:10.373
деятельности. В то же время в таких
структурах малоэффективным является

00:04:10.733 --> 00:04:14.817
процесс коммуникации, особенно снизу
вверх, ограничена самостоятельность

00:04:14.977 --> 00:04:17.780
сотрудников, высока инертность и
бюрократичность.

00:04:18.805 --> 00:04:22.967
Организации с меньшим числом иерархических
уровней более динамичны, легче

00:04:23.088 --> 00:04:26.530
приспосабливаются к переменам, однако
требуют более высокого уровня

00:04:26.610 --> 00:04:29.171
ответственности и компетентности
сотрудников.

00:04:30.092 --> 00:04:34.095
Структура создаётся для достижения
организационных целей, поэтому по мере

00:04:34.175 --> 00:04:38.097
изменения этих целей и условий внешней
среды должна претерпевать изменения.

00:04:38.452 --> 00:04:41.989
В противном случае эффективность её
деятельности существенно снизится.

00:04:43.155 --> 00:04:46.917
Например, в начале восьмидесятых года
Американская автомобильная корпорация

00:04:47.158 --> 00:04:51.760
General Motors была вынуждена сократить
число иерархических уровней от директора

00:04:51.840 --> 00:04:56.963
до сборщика на своих сборочных заводах с
22 до 6, чтобы повысить степень гибкости

00:04:57.123 --> 00:05:01.005
производства, разделить ответственность за
качество продукции с рабочими,

00:05:01.125 --> 00:05:05.208
использовать их интеллектуальный потенциал
для повышения конкурентоспособности на

00:05:05.288 --> 00:05:05.648
рынке.

00:05:06.898 --> 00:05:10.696
Поэтому в бизнесе линейная структура
используется нечасто, прежде всего

00:05:11.016 --> 00:05:15.814
военными организациями, а также небольшими
предприятиями, которые заняты несложной

00:05:15.894 --> 00:05:20.411
деятельностью. Примером может служить
лорек или мини-маркет с небольшим

00:05:20.491 --> 00:05:23.969
количеством продавцов, которые
одновременно могут выполнять функции

00:05:24.129 --> 00:05:25.448
грузчиков и кассиров.

00:05:26.636 --> 00:05:31.196
Понимание ограничений линейной структуры
пришло в конце XIX— начале Хаха века, и

00:05:31.316 --> 00:05:33.276
основоположник теории менеджмента Ф.

00:05:33.316 --> 00:05:37.116
Утейлор был первым, кто однозначно
охарактеризовал линейную структуру как

00:05:37.276 --> 00:05:40.596
принципиально устаревшую и неподходящую
для крупного производства.

00:05:41.779 --> 00:05:46.218
В рамках линейной структуры обязанности
начальника мастерской, десятника и т.

00:05:46.258 --> 00:05:49.697
п., так разнообразны и требуют таких
специальных знаний в соединении со

00:05:49.817 --> 00:05:54.015
столькими природными способностями, —
писал Тейлор, — что только люди с особыми

00:05:54.095 --> 00:05:58.054
врождёнными способностями и многолетним
специальным опытом могут удовлетворительно

00:05:58.254 --> 00:06:00.254
справляться с этими обязанностями восемь

00:06:01.573 --> 00:06:05.130
Чтобы преодолеть данный базовый
недостаток, Тейлор предложил ввести так

00:06:05.290 --> 00:06:09.845
называемую функциональную администрацию,
Тее-функциональную организационную

00:06:09.925 --> 00:06:14.521
структуру. В рамках такой структуры
подчинённый будет получать приказы сразу

00:06:14.761 --> 00:06:16.119
от нескольких руководителей.

00:06:16.239 --> 00:06:18.717
В случае Тейлора речь шла о восьми
десятниках.

00:06:19.067 --> 00:06:22.627
Каждый из которых будет специализироваться
только в одной функции управления,

00:06:22.667 --> 00:06:26.588
планирования, распорядительства,
хронометраж, контроля и дыр.

00:06:27.188 --> 00:06:31.349
Такого руководителя значительно проще
найти или подготовить, чем универсального

00:06:31.429 --> 00:06:35.350
работника, который по определению должен
неплохо разбираться во всех проблемах

00:06:35.470 --> 00:06:36.030
производства.

00:06:37.241 --> 00:06:41.840
В рамках функциональной структуры возможна
реальная профессионализация управления.

00:06:42.760 --> 00:06:46.319
За свою трудовую жизнь даже человек
средних способностей действительно может

00:06:46.559 --> 00:06:48.638
стать профессионалом в какой-либо области.

00:06:48.798 --> 00:06:52.997
При этом совокупность таких средних людей
будет работать с той же, если не с большей

00:06:53.197 --> 00:06:56.196
отдачей, с какой работает один гениальный
руководитель.

00:06:57.305 --> 00:07:01.069
Фактически функциональная организационная
структура представляет собой прямую

00:07:01.230 --> 00:07:05.234
некритичную попытку распространения
механизма разделения труда столь любимого

00:07:05.354 --> 00:07:09.078
учёными конца XIX, начала ха-ха-века на
сферу управления.

00:07:10.474 --> 00:07:14.350
Таким образом, основным достоинством
функциональной организационной структуры

00:07:14.470 --> 00:07:18.627
становится возможность профессионализации
и привлечения высококлассных узких

00:07:18.667 --> 00:07:20.185
специалистов к управлению.

00:07:21.064 --> 00:07:25.460
Вместе с тем структура получается
достаточно сложной и противоречивой.

00:07:26.420 --> 00:07:29.976
Главным недостатком функциональной
структуры является отсутствие

00:07:30.096 --> 00:07:31.015
единоначалия.

00:07:32.462 --> 00:07:35.903
Попытки совершенствовать линейную
структуру Тейлор и иные приверженцы

00:07:35.983 --> 00:07:40.743
функциональной администрации, как
говорится, с водой выбросили и ребёнка.

00:07:41.583 --> 00:07:46.104
Архаичная линейная структура обладала
важнейшим преимуществом концентрации прав

00:07:46.304 --> 00:07:51.264
и ответственности. А при функциональной
структуре управления в случае, когда

00:07:52.847 --> 00:07:57.927
Какое-либо подразделение плохо сработало,
оказывается непонятно, с кого спросить.

00:07:58.527 --> 00:08:02.567
Каждый функциональный руководитель будет
уверять в высшие инстанции, что на его

00:08:02.727 --> 00:08:04.287
участке работы все в порядке.

00:08:05.396 --> 00:08:09.353
И для того, чтобы определить, кто же
всё-таки виноват в том, что цех не

00:08:09.393 --> 00:08:13.750
выполнил план или подразделение сорвало
обслуживание клиента, придётся производить

00:08:13.830 --> 00:08:15.269
специальное расследование.

00:08:16.148 --> 00:08:20.665
Принцип единоначалия является важнейшим
принципом построения организационных

00:08:20.705 --> 00:08:21.185
структур.

00:08:22.220 --> 00:08:26.059
Попытки отойти от него чрезвычайно редко
оканчиваются успехом.

00:08:26.819 --> 00:08:30.578
В мире всегда существует определённый
процент фирм, во главе которых стоит

00:08:30.858 --> 00:08:34.857
несколько директоров, но этот процент
настолько мал, что позволяет говорить о

00:08:34.897 --> 00:08:38.296
себе как об исключении, ещё раз
подтверждающем правило.

00:08:39.872 --> 00:08:43.871
В силу вышеописанных причин функциональная
организационная структура не стала

00:08:43.991 --> 00:08:45.591
сколько-нибудь популярней.

00:08:46.230 --> 00:08:49.870
Она важна скорее в плане анализа
становления иных структур управления

00:08:49.990 --> 00:08:53.989
компаниями, которые оказались значительно
более жизнеспособными.

00:08:54.869 --> 00:08:58.588
В значительной степени преодолеть
недостатки функциональной структуры смогла

00:08:58.668 --> 00:09:01.628
линейно-функциональная или линейно-штабная
структура.

00:09:02.805 --> 00:09:07.322
Считается, что впервые она возникла в
конце XIX столетия на железных дорогах США

00:09:07.442 --> 00:09:10.840
в качестве попытки найти подход к
эффективному управлению транзитными

00:09:10.880 --> 00:09:15.197
перевозками по отдельным веткам железных
дорог — Сэмма-Ситуация для обсуждения в 2.

00:09:17.076 --> 00:09:21.114
Данная структура заключалась в том, что
линейные менеджеры несли ответственность

00:09:21.274 --> 00:09:22.393
за руководство работниками

00:09:22.707 --> 00:09:26.384
Выполнявшими базовые для данного
предприятия операции, а функциональные

00:09:26.464 --> 00:09:30.461
менеджеры, находившиеся в центральной
штаб-квартире компании, устанавливали

00:09:30.580 --> 00:09:32.179
производственные стандарты.

00:09:32.899 --> 00:09:37.015
Западные авторы часто называют данную
структуру функциональной, так как

00:09:37.215 --> 00:09:40.373
предыдущая структура так и не нашла себе
достойного применения.

00:09:41.763 --> 00:09:45.203
В противопоставлении с более новыми
структурами им важно подчеркнуть именно

00:09:45.483 --> 00:09:49.804
функциональный, а не какой-либо ещё
принцип построения отделов внутри неё.

00:09:50.684 --> 00:09:54.964
На самом деле линейно-функциональная
структура является самой популярной и

00:09:55.084 --> 00:09:57.845
понятной среди всего многообразия
известных структур.

00:09:58.920 --> 00:10:02.839
Это структура, в которой наряду с цехами,
филиалами и другими линейными

00:10:02.879 --> 00:10:07.237
подразделениями, существует ещё
бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта,

00:10:07.317 --> 00:10:09.677
маркетинга, НИОКР и так далее.

00:10:10.516 --> 00:10:14.595
Из двойного названия следует, что данная
структура попыталась воплотить в себе

00:10:14.755 --> 00:10:17.234
преимущества линейной и функциональной
структур.

00:10:18.310 --> 00:10:22.346
Принцип единоначалия здесь дополняется
возможностью привлекать профессионалов к

00:10:22.426 --> 00:10:25.063
подготовке, а не к принятию решений.

00:10:25.862 --> 00:10:30.298
Функциональные специалисты образуют штаб
при линейном руководителе и готовят ему

00:10:30.498 --> 00:10:34.733
решение. Чем выше руководитель, тем больше
у него штаб.

00:10:35.853 --> 00:10:39.850
У директора предприятия это может быть
администрация, насчитывающая несколько

00:10:40.169 --> 00:10:44.805
десятков человек; у начальника цеха — два
заместителя, например, главный инженер и

00:10:44.925 --> 00:10:46.324
заместитель по кадрам.

00:10:46.923 --> 00:10:50.640
За принятое решение целиком несёт
ответственность линейный руководитель,

00:10:50.800 --> 00:10:54.596
поэтому неразберихи, свойственной
функциональной структуре, в данном случае

00:10:54.956 --> 00:10:55.635
не происходит.

00:10:56.920 --> 00:11:00.399
Отличие линейно-функциональной от
линейно-штабной структуры весьма

00:11:00.519 --> 00:11:06.199
относительно. Военный термин «штабной»
призван подчеркнуть, что функциональные

00:11:06.279 --> 00:11:10.478
менеджеры ни при каких условиях не отдают
приказов подчинённым, в то время как в

00:11:10.518 --> 00:11:13.918
линейно-функциональной структуре такая
возможность в принципе сохраняется у

00:11:13.998 --> 00:11:17.677
высших функциональных менеджеров по
отношению к нижестоящим функциональным

00:11:17.757 --> 00:11:18.237
менеджерам.

00:11:18.722 --> 00:11:22.559
Главный инженер предприятия может
приказать что-либо сделать инженеру того

00:11:22.879 --> 00:11:24.197
или иного цеха.

00:11:25.276 --> 00:11:29.912
Это отличие не изменяет сущности данного
типа структур, поэтому их целесообразно

00:11:29.992 --> 00:11:32.150
рассматривать как принципиально схожие.

00:11:32.950 --> 00:11:36.347
К достоинствам линейно-функциональной
структуры следует отнести

00:11:37.842 --> 00:11:43.007
Сохранение принципа единоначалия и личной
ответственности линейных руководителей.

00:11:43.367 --> 00:11:46.651
Профессиональную подготовку управленческих
решений.

00:11:47.411 --> 00:11:51.215
Экономичность, которая достигается за счёт
централизации.

00:11:51.976 --> 00:11:55.660
Простоту построения и принципиальную
прозрачность для персонала.

00:11:56.995 --> 00:11:59.792
Эти достоинства сделали
линейно-функциональную структуру

00:11:59.912 --> 00:12:03.747
популярной и, можно сказать,
основополагающей для последующего развития

00:12:03.827 --> 00:12:05.985
принципов организационного строительства.

00:12:06.704 --> 00:12:10.820
Когда хотят подчерпнуть позитивные
качества этой структуры, её называют

00:12:11.020 --> 00:12:15.055
классической, Т-Е, в прямом переводе с
древнегреческого — образцовой.

00:12:16.519 --> 00:12:19.359
Однако есть у неё и сущностные недостатки.

00:12:20.119 --> 00:12:23.840
Когда на них хотят обратить внимание,
такую структуру скорее назовут

00:12:23.960 --> 00:12:26.800
бюрократической, и это действительно так.

00:12:27.600 --> 00:12:31.641
Никакая иная структура не воплотила в себе
столь чётко бюрократические принципы

00:12:31.721 --> 00:12:34.641
организации со свойственными им
негативными сторонами.

00:12:36.010 --> 00:12:39.408
Недостатки линейно-функциональной
структуры заключаются прежде всего в

00:12:39.488 --> 00:12:43.287
коммуникативных проблемах, с которыми
связано её функционирование.

00:12:44.206 --> 00:12:48.085
Большие трудности наблюдаются при
осуществлении обратной связи, тее

00:12:48.325 --> 00:12:51.083
прохождения информации от исполнителя к
руководителю.

00:12:52.305 --> 00:12:56.303
Коммуникации плохо осуществляются между
различными функциональными подразделениями

00:12:56.423 --> 00:13:01.142
в силу различия в их целях, критериях
истины, ценностях и даже профессиональных

00:13:01.222 --> 00:13:04.141
языках. Социальная проблема.

00:13:05.021 --> 00:13:09.019
Процесс движения информации в громоздких
многоуровневых структурах сильно

00:13:09.099 --> 00:13:09.859
осложнялся.

00:13:10.992 --> 00:13:14.633
С одной стороны, информация плохо
проходила снизу вверх.

00:13:15.393 --> 00:13:19.675
Множественные уровни управления,
работающие как передаточные инстанции,

00:13:19.835 --> 00:13:23.876
часто искажали, что называется,
приглаживали информацию.

00:13:24.756 --> 00:13:27.837
Наверх в основном шли отчёты о проделанной
работе.

00:13:28.907 --> 00:13:33.383
А самый лучший отчёт по определению носил
такую форму: «Я гениально выполнил ваше

00:13:33.423 --> 00:13:34.702
гениальное задание».

00:13:35.980 --> 00:13:39.897
Если в выполнении наблюдались трудности,
ответственным за них, как правило,

00:13:40.057 --> 00:13:42.415
считался тот или иной исполнитель.

00:13:43.134 --> 00:13:47.091
Понятно, что в такой ситуации каждый
уровень был объективно нацелен на

00:13:47.171 --> 00:13:49.769
приглаживание информации и сокрытие
проблем.

00:13:50.996 --> 00:13:54.914
В том случае, когда рядовой сбытовик писал
в своём отчёте, что определённый вид

00:13:55.114 --> 00:13:59.392
продукции почти совсем не продаётся, и
клиентов становится всё меньше, к высшему

00:13:59.472 --> 00:14:03.589
руководству такая информация могла попасть
в виде общего отчёта подразделения, где

00:14:03.749 --> 00:14:07.907
было написано, что имеются отдельные
недостатки и они будут устранены на

00:14:07.987 --> 00:14:08.787
следующей неделе.

00:14:10.048 --> 00:14:14.570
Кроме того, информация плохо проходила
барьеры и между отдельными функциональными

00:14:14.610 --> 00:14:19.013
подразделениями, где были собраны люди
разных профессий: конструкторы, технологи,

00:14:19.093 --> 00:14:23.135
плановики и так далее, общавшиеся в
основном друг с другом и, соответственно,

00:14:23.175 --> 00:14:27.538
выработавшие свои собственные цели,
критерии истины и даже в какой-то степени

00:14:27.658 --> 00:14:28.098
языки.

00:14:29.201 --> 00:14:33.161
Технологи плохо понимали конструкторов,
сбытовиков, производственников,

00:14:33.241 --> 00:14:35.121
бухгалтеров и инженеров.

00:14:35.800 --> 00:14:39.920
В результате комплексные решения,
требовавшие резолюций многих отделов,

00:14:40.080 --> 00:14:43.760
принимались очень медленно, не давая
возможности быстро отреагировать на

00:14:43.840 --> 00:14:45.760
изменения, произошедшие на рынке.

00:14:46.903 --> 00:14:50.819
Известный американский менеджер Лии Кокка
писал по этому поводу о положении,

00:14:50.979 --> 00:14:53.177
сложившемся в корпорации Крайслер.

00:14:53.376 --> 00:14:57.293
Никто, казалось, не понимал, что
взаимодействие различных функций в

00:14:57.373 --> 00:14:59.251
компании абсолютно необходимо.

00:15:00.010 --> 00:15:03.606
Конструкторам и производственникам
следовало чуть ли не спать в одной

00:15:03.646 --> 00:15:04.126
постели.

00:15:05.195 --> 00:15:09.353
А они даже не позволяли себе пофлиртовать
друг с другом.9.

00:15:09.993 --> 00:15:14.390
Коммуникативные проблемы приобрели особое
значение, когда на смену традиционному

00:15:14.470 --> 00:15:18.988
индустриальному обществу начала Ха-ха-века
пришло сначала общество потребления, а

00:15:19.148 --> 00:15:21.147
затем и постиндустриальное общество.

00:15:22.256 --> 00:15:26.574
Кризис линейно-функциональных структур, по
мнению известного социолога и специалиста

00:15:26.694 --> 00:15:31.172
в области менеджмента Ачендлера, стал
следствием того, что операции компании

00:15:31.252 --> 00:15:34.970
заметно усложнились, а проблемы
координации, оценки экономических

00:15:35.050 --> 00:15:38.928
результатов и разработки деловой стратегии
превысили возможности немногочисленных

00:15:39.008 --> 00:15:41.287
менеджеров высшего звена, ведь им
приходилось

00:15:42.607 --> 00:15:46.609
Одновременно заниматься долгосрочной и
краткосрочной деятельностью, решать

00:15:46.769 --> 00:15:50.490
предпринимательские и административные
задачи 10.

00:15:50.850 --> 00:15:55.692
Данные проблемы обусловили низкую степень
адаптивности обладающих ими организаций, а

00:15:55.852 --> 00:15:58.693
это стало пагубно сказываться на
существовании компаний.

00:15:59.995 --> 00:16:03.599
Во многом процесс дальнейшего развития
организационных структур — это в той или

00:16:03.719 --> 00:16:07.362
иной форме расставания с
линейно-функциональным принципом их

00:16:07.402 --> 00:16:13.369
построения. Но несмотря на то, что процесс
такого расставания длится уже больше

00:16:13.569 --> 00:16:18.133
полувека, линейно-функциональные структуры
не утратили своей значимости и сегодня.

00:16:19.401 --> 00:16:22.924
Они хорошо зарекомендовали себя в
инфраструктурных отраслях, в тяжёлом

00:16:22.964 --> 00:16:28.327
машиностроении, оборонной промышленности,
там, где изменения внешней среды не носят

00:16:28.327 --> 00:16:30.929
стремительного и непредсказуемого
характера.

00:16:31.610 --> 00:16:36.173
Ими пользуются и небольшие, в том числе
вновь создаваемые фирмы, благодаря

00:16:36.253 --> 00:16:37.774
простоте их построения и тому

00:16:38.250 --> 00:16:41.648
Что для персонала не существует
принципиальных проблем существования в

00:16:41.728 --> 00:16:45.245
такой структуре. Теория и практика.

00:16:46.045 --> 00:16:51.041
Для современных российских организаций
данный тип структур имеет особое значение.

00:16:51.800 --> 00:16:55.957
В отличие от западных компаний, которые
всю послевоенную эпоху занимались

00:16:56.037 --> 00:16:59.634
структурными перестройками, наши
предприятия застыли в тех структурных

00:16:59.714 --> 00:16:59.954
формах

00:17:00.414 --> 00:17:05.578
которые были характерны для 1930 годов
времени зарождения планового хозяйства в

00:17:05.658 --> 00:17:11.103
СССР Поэтому и рядовые работники, и
руководители часто воспринимают данные

00:17:11.183 --> 00:17:13.465
структуры чуть ли не как единственно
возможные

00:17:14.660 --> 00:17:18.140
Кроме того, даже если руководство
организации пытается внедрить более

00:17:18.340 --> 00:17:21.700
современные структуры, оно часто
сталкивается с проблемой поиска

00:17:21.820 --> 00:17:25.700
необходимых дополнительных ресурсов, ведь
при разрушении линейно-функциональной

00:17:25.780 --> 00:17:29.980
иерархии, как правило, возникают
децентрализованные структуры, которые в

00:17:30.060 --> 00:17:32.940
начале своего функционирования требуют
дополнительных вложений.

00:17:34.242 --> 00:17:38.241
Принцип децентрализации нашёл своё первое
и последовательное воплощение в

00:17:38.321 --> 00:17:39.801
дивизиональной структуре.

00:17:40.520 --> 00:17:46.319
Организации, построенные в соответствии с
ней, появляются в 1920—30 годы.

00:17:46.439 --> 00:17:51.998
Однако широкое распространение данная
структура получает в 1960 годы Ха-ха-века.

00:17:53.226 --> 00:17:54.707
Теория и практика.

00:17:55.468 --> 00:17:59.191
Первым ярким примером организации,
воспользовавшейся преимуществами

00:17:59.271 --> 00:18:02.794
дивизиональной структуры, может служить
General Motors.

00:18:03.474 --> 00:18:08.919
Её руководитель Альфред Стоун в 1920 года
столкнулся с полномасштабным кризисом,

00:18:09.079 --> 00:18:13.282
вызванным в первую очередь успехами
компании Fort Motors и её модели Т.

00:18:14.813 --> 00:18:18.493
Форт Моторс представляла собой
классическую пирамидальную организацию с

00:18:18.573 --> 00:18:20.692
линейно-функциональной структурой.

00:18:21.292 --> 00:18:25.211
Сделав ставку на производство недорогих
надёжных автомобилей, она сумела

00:18:25.291 --> 00:18:28.810
посредством вертикальной концентрации
усилий различных функциональных

00:18:28.850 --> 00:18:33.089
подразделений добиться впечатляющих
результатов и занять почти монопольное

00:18:33.209 --> 00:18:34.129
положение на рынке.

00:18:35.350 --> 00:18:39.194
В противоположность данной стратегии
General Motors всегда представляла собой

00:18:39.234 --> 00:18:43.637
некоторую совокупность относительно
самостоятельных филиалов Шевроле, Бьюик,

00:18:43.677 --> 00:18:44.838
Кадиллак и Т.п.

00:18:46.062 --> 00:18:50.982
Они предлагали различные модели для
различных сегментов рынка, но в 1920 годы

00:18:51.102 --> 00:18:55.023
деление этих сегментов было ещё
недостаточно чётким, и филиалы часто

00:18:55.103 --> 00:18:59.184
конкурировали друг с другом, отбивая друг
у друга клиентов и используя различные

00:18:59.264 --> 00:19:01.264
запчасти при производстве автомобилей.

00:19:02.475 --> 00:19:05.953
Конкуренция с Fort Motor сподвигла
основанно упорядочить структуру

00:19:06.033 --> 00:19:10.191
взаимодействия филиалов, чётко разграничив
сегменты рынка: Шевроле производит

00:19:10.271 --> 00:19:15.109
недорогие машины, Cadillac, напротив,
эксклюзивные модели и определив важнейшие

00:19:15.149 --> 00:19:18.027
области для кооперации в производстве
отдельных деталей.

00:19:19.120 --> 00:19:23.476
Таким образом, появилась дивизиональная
организационная структура, подразделения в

00:19:23.516 --> 00:19:26.833
которой были выделены не по
функциональному, а по иному, в данном

00:19:26.913 --> 00:19:28.592
случае рыночному принципу.

00:19:29.191 --> 00:19:33.588
Каждый филиал обладал всей необходимой
совокупностью функциональных подразделений

00:19:33.708 --> 00:19:33.987
и при

00:19:35.573 --> 00:19:39.015
Этэм в значительной степени был
самостоятельным в решении вопросов,

00:19:39.175 --> 00:19:42.017
относящихся к оперативному поведению на
рынке.

00:19:42.858 --> 00:19:47.060
Введение дивизиональной структуры
позволило General Motors преодолеть

00:19:47.140 --> 00:19:50.022
кризисные явления 1920 годов.

00:19:51.284 --> 00:19:57.929
Период с 1927-го по 1937-й год прибыль
компании составила $2 млрд.

00:19:58.690 --> 00:20:04.935
К 1940-му году она уже контролировала 40%
рынка, в то время как доля лидировавшей

00:20:04.975 --> 00:20:08.258
ранее Fort Motors сократилась до 16%.

00:20:09.407 --> 00:20:13.126
Формирование мультидивизиональной
структуры, и пишут американские авторы, в

00:20:13.206 --> 00:20:16.885
соответствии с новой стратегией не только
позволило ДжиМ преуспеть в конкурентной

00:20:16.965 --> 00:20:20.445
борьбе, но и заложило основу для
непрерывного расширения ассортимента

00:20:20.525 --> 00:20:22.604
продукции, выпускаемой компанией.

00:20:23.364 --> 00:20:27.443
В последующие годы этот ассортимент
пополнился новыми видами продукции — от

00:20:27.523 --> 00:20:30.522
грузовых автомобилей до кухонной утвари
XIX.

00:20:31.642 --> 00:20:34.562
Определением дивизиональной структуры
может быть следующее.

00:20:34.802 --> 00:20:38.922
Дивизиональная организационная структура
характерна тем, что крупные подразделения

00:20:39.042 --> 00:20:42.601
в ней выделяются по любому, но не
функциональному признаку.

00:20:43.281 --> 00:20:46.881
В экономической практике такими базовыми
признаками оказались три

00:20:48.405 --> 00:20:50.122
Продуктовый, товарный.

00:20:51.319 --> 00:20:54.193
Региональный, территориальный.

00:20:54.552 --> 00:20:56.149
Клиентский — рыночный.

00:20:57.765 --> 00:21:01.681
В принципе, сегодня можно представить себе
и некоторые иные критерии, связанные с

00:21:01.761 --> 00:21:05.837
более точным описанием сферы деятельности
филиалов; но при внимательном рассмотрении

00:21:05.997 --> 00:21:09.633
все эти критерии так или иначе будут
соответствовать какому бы то ни было из

00:21:09.753 --> 00:21:11.352
трёх обозначенных выше.

00:21:12.191 --> 00:21:16.227
Препродуктовые слжтоварные организации,
подразделения выделяются в соответствии с

00:21:16.307 --> 00:21:17.266
различными товарами.

00:21:17.485 --> 00:21:18.966
...которые выпускает компания.

00:21:19.046 --> 00:21:22.808
Причём это могут быть различные товары,
необязательно модели автомобилей или

00:21:22.968 --> 00:21:25.249
различные виды прохладительных напитков и
т.

00:21:25.329 --> 00:21:30.092
п. Данный тип организации может
подразумевать производство в различных

00:21:30.172 --> 00:21:33.493
филиалах разных деталей, а в других
филиалах и их сборку.

00:21:34.670 --> 00:21:37.789
Каждый филиал в данном случае
концентрирует внимание на определённом

00:21:37.869 --> 00:21:41.787
виде продукции, подстраивает под её
производство свою внутреннюю структуру,

00:21:41.947 --> 00:21:45.825
оперативно решает множество проблем,
которые ранее при линейно-функциональной

00:21:45.865 --> 00:21:49.583
организации требовали бы обсуждения либо
на самом верху, либо в больших

00:21:49.663 --> 00:21:50.982
функциональных подразделениях.

00:21:51.585 --> 00:21:54.548
Что значительно замедляло процесс принятия
решений.

00:21:55.469 --> 00:21:59.432
Очень распространён в мире территориальный
тип дивизиональной структуры.

00:22:00.113 --> 00:22:03.316
Он особенно характерен для
многонациональных компаний.

00:22:03.996 --> 00:22:08.640
Каждая страна или группа стран имеет свои
особенности, они прежде всего связаны с

00:22:08.680 --> 00:22:11.923
поведением покупателей и выбором
правильной маркетинговой стратегии в

00:22:11.963 --> 00:22:12.964
области ассортимента.

00:22:13.112 --> 00:22:15.835
Ценообразование, продвижение товара и так
далее.

00:22:15.875 --> 00:22:19.639
Централизовать маркетинговою деятельность
в многонациональной корпорации — значит

00:22:19.960 --> 00:22:21.482
заведомо снизить прибыль.

00:22:22.243 --> 00:22:25.847
Данное обстоятельство подталкивает
компании к выделению филиалов по

00:22:25.927 --> 00:22:27.128
территориальному принципу.

00:22:28.272 --> 00:22:32.791
Важен данный тип структуры и для России, и
с её регионами, столь отличными друг от

00:22:32.911 --> 00:22:37.271
друга, как по своему экономическому
развитию, так и по культурным традициям.

00:22:38.151 --> 00:22:42.231
Клиентский принцип выделения подразделений
в дивизиональной структуре не совсем

00:22:42.311 --> 00:22:44.031
заслуженно занимает третье место.

00:22:45.180 --> 00:22:49.340
Это связано с тем, что компаний чётко
ориентированных в построении своей

00:22:49.420 --> 00:22:51.900
структуры только на него, не так много.

00:22:52.659 --> 00:22:56.539
Существуют производители детских игрушек,
которые выделяют подразделения на

00:22:56.579 --> 00:22:58.019
основании возраста клиентов.

00:22:58.179 --> 00:23:01.298
Одно подразделение выпускает продукцию для
детей одного-дву лет

00:23:01.707 --> 00:23:05.832
Другое — для трёх-пятилетних, третье — для
детей младшего школьного возраста.

00:23:06.633 --> 00:23:10.277
Это же можно сказать о ряде
книгоиздательских домов с подразделениями,

00:23:10.397 --> 00:23:14.041
чётко ориентированными на выпуск книг для
определённых категорий клиентов:

00:23:14.281 --> 00:23:18.165
школьников, путешественников, учёных,
посетителей выставок и т.

00:23:19.565 --> 00:23:23.522
Вместе с тем, с методологической точки
зрения, клиентский критерий является

00:23:23.882 --> 00:23:28.158
важнейшим и в конечном счёте определяющим
в дивизиональной структуре.

00:23:28.957 --> 00:23:34.353
Различие в товарах — это прежде всего
различие в клиентах, для которых они

00:23:34.552 --> 00:23:38.629
производятся, различие территории — это
опять-таки в первую очередь различие в

00:23:38.669 --> 00:23:40.467
людях, которые их населяют.

00:23:41.650 --> 00:23:44.893
Поэтому за двумя первыми более
распространёнными критериями стоит

00:23:45.213 --> 00:23:48.775
один-единственный клиентский принцип
выделения подразделений.

00:23:49.576 --> 00:23:54.940
Достоинства дивизиональной структуры
заключаются в следующем: в более высокой

00:23:55.100 --> 00:23:58.422
адаптивности по сравнению с
существовавшими ранее структурами.

00:23:59.700 --> 00:24:03.218
Улучшение координации деятельности
функциональных отделов внутри

00:24:03.298 --> 00:24:08.415
подразделений. Возможности дальнейшего
развития самостоятельности подразделений

00:24:08.775 --> 00:24:11.933
децентрализованной организации финансовых
потоков.

00:24:12.852 --> 00:24:16.730
Важнейшим преимуществом дивизиональной
структуры является возможность построения

00:24:16.930 --> 00:24:20.208
не только организационной, но и финансовой
структур фирмы.

00:24:21.452 --> 00:24:25.294
В общем виде в рамках финансовой структуры
предприятия выделяются три вида

00:24:25.374 --> 00:24:30.296
подразделений. Центры прибыли —
подразделения, которые приносят прибыль

00:24:30.416 --> 00:24:34.057
или обязательно должны быть ориентированы
на прибыль в своей деятельности, если

00:24:34.297 --> 00:24:37.738
сегодня они не способны зарабатывать
деньги внутри и вне компании, — это

00:24:37.858 --> 00:24:39.979
свидетельствует о некомпетентном
руководстве.

00:24:41.493 --> 00:24:44.896
Центры затрат, те подразделения,
существование которых считается

00:24:45.056 --> 00:24:49.179
необходимым для организации в целом, но
которые, по определению, не способны

00:24:49.260 --> 00:24:53.423
зарабатывать деньги, образовательные
центры, компании, медицинские учреждения,

00:24:53.583 --> 00:24:57.266
отделы, связанные с разработкой и
испытанием продукции и т.

00:24:58.999 --> 00:25:03.040
Венчурные центры-подразделения, которые
сегодня приносят вполне оправданные

00:25:03.120 --> 00:25:05.721
убытки, но завтра способны приносить
прибыль.

00:25:05.841 --> 00:25:09.481
В первую очередь к ним относятся новые
подразделения компании, которые в

00:25:09.561 --> 00:25:13.482
настоящий момент тратят больше денег на
своё развитие, чем приносят прибыли.

00:25:14.957 --> 00:25:19.682
Организационную систему, состоящую из
таких центров, очень трудно разработать в

00:25:19.722 --> 00:25:22.045
рамках линейно-функциональной структуры.

00:25:22.805 --> 00:25:26.209
Какую прибыль приносит бухгалтерия или
плановый отдел?

00:25:27.050 --> 00:25:30.013
Такой вопрос чаще всего оказывается
риторическим.

00:25:31.106 --> 00:25:35.547
Для ответа на него требуются очень сложные
процедуры подсчёта, эффективные, как

00:25:35.707 --> 00:25:39.908
правило, только тогда, когда на рынке
существуют независимые организации,

00:25:40.028 --> 00:25:42.029
предоставляющие подобные услуги.

00:25:42.909 --> 00:25:47.030
Дивизиональная структура любого образца в
этом плане значительно удобнее.

00:25:48.167 --> 00:25:52.249
Каждое дивизиональное подразделение
производит свой продукт или услугу.

00:25:53.129 --> 00:25:56.611
В этом случае подсчитать рентабельность
значительно проще.

00:25:57.491 --> 00:26:01.494
Значительно проще также заинтересовать
работников и руководство подразделений в

00:26:01.574 --> 00:26:05.656
прибыли, даже если подразделение не
является юридическим лицом и прибыль будет

00:26:05.856 --> 00:26:07.257
чистой условной величиной.

00:26:08.457 --> 00:26:12.257
Таким образом, дивизиональная структура
компании создаёт реальную возможность

00:26:12.417 --> 00:26:16.737
децентрализации финансовых потоков с целью
создания более благоприятных условий для

00:26:16.857 --> 00:26:21.177
проявления инициативы рядовых работников и
повышения эффективности функционирования

00:26:21.257 --> 00:26:23.017
всего организационного цела.

00:26:24.017 --> 00:26:26.457
Недостатками дивизиональной структуры
являются

00:26:27.958 --> 00:26:31.474
Дублирование функций управления в
различных подразделениях.

00:26:32.392 --> 00:26:36.508
Меньшая экономичность в сравнении с
линейно-функциональной структурой.

00:26:37.307 --> 00:26:41.022
Сложность распределения полномочий между
центральной штаб-квартирой и

00:26:41.142 --> 00:26:41.941
подразделениями.

00:26:43.247 --> 00:26:46.930
Дороговизна и дублирование функций
становится серьёзным тормозом при

00:26:47.010 --> 00:26:50.813
внедрении дивизиональных структур
управления на отечественных предприятиях.

00:26:51.573 --> 00:26:55.657
Нехватка денежных средств, невозможность
обеспечить рентабельность отдельных

00:26:55.777 --> 00:26:59.260
производств, трудности с поиском
специалистов, способных принимать

00:26:59.380 --> 00:27:03.143
самостоятельные решения, существенно
осложняют внедрение данного типа

00:27:03.223 --> 00:27:03.743
структуры.

00:27:04.954 --> 00:27:09.868
Такие структуры существовали всегда в ряде
отраслей, прежде всего в строительстве.

00:27:10.627 --> 00:27:14.023
Их преимущества заключались в абсолютной
адаптивности.

00:27:14.782 --> 00:27:20.095
Проектную структуру можно определить как
структуру без структуры?

00:27:21.570 --> 00:27:25.646
Под каждый проект, запущенный компанией,
внутри неё создаётся специальное

00:27:25.686 --> 00:27:29.882
подразделение. С завершением проекта
подразделение расформируется и возникает

00:27:29.962 --> 00:27:32.160
новое, созданное под новый проект.

00:27:32.999 --> 00:27:37.715
Проектная структура хорошо работает, когда
речь идёт о крупномасштабных и достаточно

00:27:37.875 --> 00:27:39.833
уникальных экономических начинаниях.

00:27:40.949 --> 00:27:45.313
Строительство дома, создание новой
технологии, обслуживание крупного клиента,

00:27:45.473 --> 00:27:49.678
инициировавшего специальный индивидуальный
заказ такого рода экономические действия

00:27:49.878 --> 00:27:51.961
будут адекватны проектной структуре.

00:27:52.721 --> 00:27:57.046
С развитием высоких технологий и сферы
услуг проектная структура начинает играть

00:27:57.166 --> 00:27:58.047
все большую роль.

00:27:59.184 --> 00:28:03.102
Индивидуализация заказов клиентов
определяет значимость построения подобных

00:28:03.182 --> 00:28:07.499
структур даже в тех отраслях, которые
ранее тяготели к массовому производству и,

00:28:07.539 --> 00:28:10.058
соответственно, применяли другие типы
структур.

00:28:10.777 --> 00:28:15.255
Вообще постиндустриальное общество создаёт
в экономике нечто подобное биологическому

00:28:15.295 --> 00:28:19.293
симбиозу взаимовыгодному существованию
поточных производств и проектных

00:28:19.413 --> 00:28:20.012
организаций.

00:28:21.162 --> 00:28:24.683
Типичный пример — крупные
автомобилестроительные заводы и небольшие

00:28:24.723 --> 00:28:26.043
тюнинговые фирмы.

00:28:26.884 --> 00:28:28.524
Теория и практика.

00:28:29.404 --> 00:28:34.726
Бурное развитие управленческого и иного
консалтинга с 1980-го годов также

00:28:34.806 --> 00:28:38.007
определило значимость проектных структур в
современной экономике.

00:28:39.093 --> 00:28:43.249
Консалтинговая, юридическая или
аудиторская фирма — это по определению

00:28:43.449 --> 00:28:44.848
проектная организация.

00:28:45.767 --> 00:28:49.603
Работа консультантов с отдельными
клиентами всегда происходит на проектной

00:28:49.683 --> 00:28:55.278
основе. Создаются отдельные рабочие группы
для обслуживания клиентов, по завершении

00:28:55.398 --> 00:28:58.795
работы, с которыми они могут быть
переформированы в соответствии с новыми

00:28:58.835 --> 00:28:59.354
заказами.

00:29:00.491 --> 00:29:04.368
Схожесть заказов в данном случае никоим
образом не подразумевает переход к какой

00:29:04.568 --> 00:29:08.085
бы то ни было иной структуре, так как сама
технология работы с клиентами

00:29:08.205 --> 00:29:12.162
подразумевает учёт их пожеланий и
индивидуальное, часто конфиденциальное

00:29:12.242 --> 00:29:16.958
общение. Точно так же и типовое
строительство отнюдь не отменяет

00:29:17.078 --> 00:29:20.515
принципиальной ориентации строительных
компаний на проектную структуру.

00:29:21.720 --> 00:29:28.087
К достоинствам данной структуры следует
отнести наивысшую адаптивность.

00:29:28.247 --> 00:29:32.211
Возможность воспитания универсальных
работников внутри компании.

00:29:33.132 --> 00:29:36.135
Последнее преимущество требует некоторых
разъяснений.

00:29:37.302 --> 00:29:41.340
Постоянно переформируя рабочие группы
внутри проектной организации, руководство

00:29:41.500 --> 00:29:45.819
создаёт условия для того, чтобы люди
осваивали новые профессии, получали новые

00:29:45.899 --> 00:29:48.458
задания, постоянно самосовершенствовались.

00:29:49.258 --> 00:29:50.898
Теория и практика.

00:29:51.657 --> 00:29:55.056
В крупной консалтинговой фирме, которая
оказывает услуги в области

00:29:55.176 --> 00:29:58.375
управленческого, финансового и правового
характера, человек

00:29:59.053 --> 00:30:03.213
Изначально специализировавшийся в одной из
данных областей, постоянно контактируя с

00:30:03.213 --> 00:30:06.972
коллегами как формальным, так и
неформальным образом, постепенно формирует

00:30:07.052 --> 00:30:09.732
свои представления и о других сферах
деятельности.

00:30:10.572 --> 00:30:14.851
Консультант-управленец, постоянно работая
с юристами по обслуживанию одних и тех же

00:30:14.971 --> 00:30:15.891
корпоративных клиентов

00:30:16.361 --> 00:30:20.477
Из бесед с ними и наблюдения за их работой
получают необходимые знания по составлению

00:30:20.597 --> 00:30:23.914
учредительных документов и написанию
внутренних инструкций.

00:30:24.633 --> 00:30:28.749
То же самое происходит и с юристами,
которые начинают понимать технологию

00:30:28.829 --> 00:30:33.105
построения новых организационных структур
и внедрения современных моделей мотивации

00:30:33.305 --> 00:30:33.865
сотрудников.

00:30:34.997 --> 00:30:38.915
Тем самым, через определённое время в
проектной организации люди перестают быть

00:30:39.075 --> 00:30:42.913
узкими специалистами только по конкретным
вопросам ведения бизнеса.

00:30:43.633 --> 00:30:48.230
Они могут в случае необходимости заменять
друг друга, вместе обсуждать возникающие

00:30:48.350 --> 00:30:53.507
проблемы. Недостаток у проектных структур
1 — это узкая сфера применения.

00:30:54.802 --> 00:30:59.044
Несмотря на явное расширение в последние
годы количества отраслей, где работают

00:30:59.084 --> 00:31:02.726
фирмы с проектными структурами, нельзя
представить себе, чтобы они вообще

00:31:03.006 --> 00:31:04.406
вытеснили линейно.

00:31:05.207 --> 00:31:07.728
Функциональные или дивизиональные.

00:31:08.208 --> 00:31:12.130
Повторяемость действий в большинстве
отраслей делает применение здесь проектной

00:31:12.210 --> 00:31:14.050
структуры абсолютно неэффективной.

00:31:15.103 --> 00:31:18.546
Нельзя представить себе машиностроительный
завод с проектной структурой или

00:31:18.706 --> 00:31:22.549
железнодорожное предприятие, которое
действовало бы по отношению к каждому

00:31:22.670 --> 00:31:25.232
обслуживаемому поезду как новому проекту.

00:31:25.992 --> 00:31:30.156
Поэтому в чистом виде проектные структуры
используются в заранее ограниченном

00:31:30.236 --> 00:31:32.758
количестве отраслей или подразделений
компаний.

00:31:34.043 --> 00:31:38.482
Наиболее известным развитием проектной
структуры является структура Матричная.

00:31:39.362 --> 00:31:43.761
Эта структура является последней по
времени возникновения, наиболее сложной и

00:31:43.921 --> 00:31:45.600
достаточно распространённой в мире.

00:31:46.811 --> 00:31:51.889
Она возникла в 1950—60-е годы в
авиакосмических фирмах США как попытка

00:31:51.929 --> 00:31:55.808
использовать одновременно преимущества
традиционной функциональной и проектной

00:31:55.888 --> 00:32:00.726
структуры. Фактически она представляет
собой наложение проектной структуры на

00:32:00.806 --> 00:32:06.205
функциональную. Базовыми признаками
матричной структуры являются следующие.

00:32:07.489 --> 00:32:12.167
Организация характеризуется двумя или
более пересекающимися линиями власти.

00:32:12.967 --> 00:32:16.765
Организация достигает своих целей
посредством проектных групп.

00:32:17.605 --> 00:32:22.123
Проектные группы межфункциональны, ТИ и их
члены привлечены из различных

00:32:22.243 --> 00:32:23.643
функциональных подразделений.

00:32:24.870 --> 00:32:27.352
Проектные группы создаются временно.

00:32:28.073 --> 00:32:31.956
Функциональные подразделения продолжают
существовать внутри организации как

00:32:32.116 --> 00:32:36.840
механизмы осуществления рутинных функций и
профессионального развития Двена.

00:32:37.320 --> 00:32:41.563
Как будет показано ниже, все данные
признаки характеризуют идеальный вариант

00:32:41.603 --> 00:32:42.644
матричной структуры.

00:32:43.787 --> 00:32:46.666
Самым важным и определяющим из них
является первый.

00:32:46.906 --> 00:32:50.545
Матричная структура — это всегда структура
двойного подчинения.

00:32:51.425 --> 00:32:55.504
Члены проектных групп «Тринадцать»
подчиняются как руководителю проекта, так

00:32:55.664 --> 00:32:58.703
и начальнику функционального отдела, в
котором они работают.

00:32:59.903 --> 00:33:04.342
Распределение полномочий между двумя
типами руководителей может быть различным.

00:33:05.062 --> 00:33:09.181
В идеальном варианте руководитель проекта
контролирует необходимые ему ресурсы,

00:33:09.301 --> 00:33:12.620
планирует и постоянно контролирует
исполнение проекта.

00:33:13.380 --> 00:33:17.099
Функциональный менеджер координирует
работу над несколькими проектами в своей

00:33:17.179 --> 00:33:21.298
функциональной области и контролирует
исполнение работ именно в данной области.

00:33:22.577 --> 00:33:25.498
Такой вариант матричной структуры является
классическим.

00:33:25.738 --> 00:33:29.620
Именно он позволяет говорить о матричной
структуре как о современной адаптивной

00:33:29.700 --> 00:33:33.622
конфигурации различных подразделений и
отдельных работников в фирме.

00:33:34.422 --> 00:33:38.264
Однако существует множество вариантов
развития матричных структур.

00:33:39.532 --> 00:33:43.970
Так, если проект, например, запуск в
производство новой продукции оказался

00:33:44.170 --> 00:33:48.449
удачным и компания начинает постоянный
выпуск данного товара, место руководителя

00:33:48.528 --> 00:33:52.367
проекта займёт менеджер, ответственный за
производство данного товара.

00:33:53.127 --> 00:33:57.006
Фактически, в этом случае матричная
структура будет представлять собой

00:33:57.046 --> 00:33:59.645
наложение функциональной структуры на
дивизиональную.

00:34:01.007 --> 00:34:05.409
Так Авиханский и Анаумов пишут в этой
связи: матричная департаментаризация

00:34:05.569 --> 00:34:09.531
явилась отражением попыток максимизировать
преимущества и минимизировать слабые

00:34:09.611 --> 00:34:12.772
стороны как функционального, так и
продуктового подхода.

00:34:13.572 --> 00:34:17.654
Она представляет собой сбалансированный
компромисс между делением и группированием

00:34:17.734 --> 00:34:20.295
работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

00:34:22.472 --> 00:34:26.669
Но и такая организация не является
пределом развития матричных структур.

00:34:27.389 --> 00:34:31.546
Данная структура может использоваться и
внутри функциональных отделов.

00:34:32.306 --> 00:34:36.503
Это может быть характерным в первую
очередь для отделов маркетинга и сбыта.

00:34:37.263 --> 00:34:41.260
Ф. Котлер приводит в качестве примера
такого использования матричных структур

00:34:41.340 --> 00:34:41.740
компанию

00:34:42.036 --> 00:34:45.431
Дюпон и её отдел маркетинга 15.

00:34:45.870 --> 00:34:51.981
В данном случае имеет место наложение двух
дивизиональных критериев продуктового и

00:34:52.061 --> 00:34:52.660
рыночного.

00:34:53.780 --> 00:34:57.939
В структуре отделения текстильных волокон
имеются как менеджеры, отвечающие за

00:34:58.019 --> 00:35:03.498
различные товары: вискозу, ацитат, нейлон
и дыр, так и менеджеры, ответственные за

00:35:03.538 --> 00:35:08.498
различные сферы их использования: одежда,
хозяйственные товары, промышленные товары.

00:35:09.377 --> 00:35:13.857
Им подчиняются группы, работающие над
применением отдельного волокна в отдельном

00:35:13.937 --> 00:35:14.817
сегменте рынка.

00:35:16.061 --> 00:35:20.146
Следует обратить внимание, что такая
матричная структура эффективна в том

00:35:20.226 --> 00:35:22.789
случае, когда заполнены все ячейки.

00:35:23.590 --> 00:35:27.594
В отличие от предыдущих типов, где
присутствовал универсальный функциональный

00:35:27.754 --> 00:35:31.438
принцип, данная структура в принципе не
может иметь пустые ячейки.

00:35:32.678 --> 00:35:36.359
Допустим, ацетат не будет использоваться
для производства хозяйственных

00:35:36.439 --> 00:35:41.959
принадлежностей. В этом случае структура
теряет свою логику, и вместо неё логичнее

00:35:42.039 --> 00:35:45.080
было бы использовать тот или иной вид
дивизиональной структуры.

00:35:46.217 --> 00:35:50.776
Вместе с тем, когда в наличии все
возможные пересечения, матричная структура

00:35:50.896 --> 00:35:54.535
будет способствовать использованию
преимуществ структур, на которых она

00:35:54.735 --> 00:36:01.214
основана. Достоинства матричной структуры
состоят в следующем: высокая

00:36:01.334 --> 00:36:02.134
адаптивность.

00:36:03.260 --> 00:36:07.582
Оперативность маневрирования ресурсами при
выполнении нескольких проектов в одной

00:36:07.622 --> 00:36:12.744
фирме. Меньшее количество уровней и,
соответственно, более эффективное

00:36:12.944 --> 00:36:15.064
осуществление коммуникаций.

00:36:15.425 --> 00:36:19.386
Постоянное внимание не только к самым
прибыльным и крупным, но и небольшим

00:36:19.466 --> 00:36:21.547
проектам или сферам деятельности фирмы.

00:36:22.785 --> 00:36:27.109
Однако при всех своих достоинствах
матричная организация обладает и немалыми

00:36:27.189 --> 00:36:32.954
недостатками. Отсутствием единоначалия
работник получает указания от двух

00:36:33.074 --> 00:36:38.759
менеджеров принципиальные сложности в
построении и дальнейшем функционировании.

00:36:40.037 --> 00:36:41.396
Конфликтогенностью.

00:36:42.356 --> 00:36:44.475
Возможной тенденцией к анархии.

00:36:45.354 --> 00:36:49.591
Матричная структура является самой сложной
и поэтому самой малопонятной для

00:36:49.671 --> 00:36:54.948
работников. В этом её коренное отличие от
традиционной линейно-функциональной

00:36:54.988 --> 00:36:55.668
иерархии.

00:36:56.834 --> 00:37:01.078
Люди не понимают, кому они подчиняются,
чьи приказы должны выполнять в первую

00:37:01.118 --> 00:37:04.641
очередь, кто ответственен за те или иные
стороны проекта.

00:37:05.361 --> 00:37:10.405
В такой ситуации группы часто начинают
принимать самостоятельные волевые решения.

00:37:11.326 --> 00:37:15.009
И хорошо, если в группе собрались
профессионалы, сами знающие

00:37:15.424 --> 00:37:18.145
Как лучше выполнять те или иные операции?

00:37:18.905 --> 00:37:23.026
В противном случае могут быть приняты не
только нескординированные, но и просто

00:37:23.306 --> 00:37:24.667
неправильные решения.

00:37:25.667 --> 00:37:29.988
В немалой степени использование матричных
структур зависит от квалификации и

00:37:30.148 --> 00:37:31.588
профессионализма персонала.

00:37:32.772 --> 00:37:37.048
Это структура, разработанная для компаний,
не первый год работающих на рынке и

00:37:37.168 --> 00:37:39.606
обладающих сильным человеческим капиталом.

00:37:40.405 --> 00:37:44.642
Люди должны сознательно оценить её
преимущества и в своей повседневной работе

00:37:44.762 --> 00:37:47.839
сделать всё для минимизации возможных
негативных эффектов.

00:37:49.117 --> 00:37:53.042
Вследствие данных сложностей матричные
структуры за почти полвека существования

00:37:53.202 --> 00:37:57.006
не смогли распространиться так же широко,
как линейно-функциональные или

00:37:57.206 --> 00:38:02.973
дивизиональные. Они используются в сложных
наукоёмких отраслях, где работают самые

00:38:03.053 --> 00:38:04.495
квалифицированные работники.

00:38:05.570 --> 00:38:08.213
При этом список таких отраслей достаточно
широк.

00:38:08.453 --> 00:38:12.577
Здесь и химическая промышленность, и
банковское дело, и авиастроение, и

00:38:12.737 --> 00:38:15.740
производство электроники и вычислительной
техники.

00:38:16.701 --> 00:38:20.665
Данный тип структур всегда отмечают
американские авторы в своих исследованиях

00:38:21.000 --> 00:38:22.882
И очень редко отечественные.

00:38:23.683 --> 00:38:28.568
Смешанная структура по определению состоит
из элементов, характерных для тех или иных

00:38:28.768 --> 00:38:30.450
вышеперечисленных структур.

00:38:31.130 --> 00:38:35.855
Может показаться, что в ней отсутствует
внутренняя логика, она эклектична.

00:38:36.863 --> 00:38:41.342
Кроме того, подобных структур может быть
множество в зависимости от тех элементов и

00:38:41.502 --> 00:38:44.542
принципов построения, которые были в них
заключены.

00:38:45.422 --> 00:38:49.822
Большинство крупных компаний, которые
долго существуют на рынке, имеют именно

00:38:50.182 --> 00:38:51.222
смешанную структуру.

00:38:52.365 --> 00:38:56.324
И это вполне понятно. Трудно не попытаться
воспользоваться преимуществами, которые

00:38:56.644 --> 00:38:59.523
предоставляет не одна, а целый ряд
структур.

00:39:00.163 --> 00:39:04.882
Часто возникает такая ситуация, когда при
разработке новой структуры выясняется, что

00:39:05.002 --> 00:39:08.482
один или несколько видов деятельности
лучше развивались в рамках старой

00:39:08.562 --> 00:39:09.042
структуры.

00:39:10.191 --> 00:39:15.432
Поэтому части старой структуры пытаются
вписать в новую, относящуюся к иному типу.

00:39:16.272 --> 00:39:20.593
Особенно часто скрещивают
линейно-функциональную и дивизиональную

00:39:20.673 --> 00:39:25.754
структуры. Типичным примером может служить
структура железных дорог России.

00:39:26.857 --> 00:39:30.020
На дивизиональную структуру
территориального типа, состоящую из

00:39:30.100 --> 00:39:35.344
филиалов, дорог Свердловской, Московской,
Юго-Восточной, Октябрьской и т.п., прямо

00:39:35.584 --> 00:39:40.027
наложена линейно-функциональная структура
отдельных служб и департаментов, пути,

00:39:40.107 --> 00:39:42.309
связи, гражданских сооружений и т.

00:39:44.127 --> 00:39:47.884
Более типичной для производственных
компаний является смешанная структура,

00:39:48.004 --> 00:39:51.962
построенная на основе дивизиональной, но
включающая ряд важнейших функциональных

00:39:52.042 --> 00:39:56.160
подразделений при штаб-квартире, а также
ряд отделов внутри подразделений,

00:39:56.239 --> 00:39:58.958
построенных по проектному или матричному
образцу.

00:40:00.185 --> 00:40:04.549
Многообразие классификаций организационных
структур, о которых речь шла выше, в

00:40:04.629 --> 00:40:08.513
немалой степени вызвано тем, что в
реальном бизнесе трудно найти идеальные

00:40:08.593 --> 00:40:11.596
типы структурирования внутренней
организационной среды.

00:40:12.396 --> 00:40:17.041
Каждая компания пытается приспособить
идеальные типы структур к особенностям

00:40:17.081 --> 00:40:18.162
своего функционирования.

00:40:19.541 --> 00:40:21.259
Теория и практика.

00:40:21.978 --> 00:40:25.175
Матричная структура кадровой службы
Мотаролла.

00:40:25.934 --> 00:40:29.450
Не так давно в Моторолле прошла
реструктуризация компании в целом и

00:40:29.609 --> 00:40:31.887
HR-департамента, в частности.

00:40:32.726 --> 00:40:36.562
Была создана триединая структура
Департамента человеческих ресурсов.

00:40:37.574 --> 00:40:41.897
Inbusiness HR поддерживает и разрабатывает
вместе с менеджментом конкретного

00:40:42.017 --> 00:40:46.379
структурного подразделения Motorolle общую
стратегию, в том числе и HR для

00:40:46.499 --> 00:40:47.700
конкретного бизнеса.

00:40:48.541 --> 00:40:53.944
Shart-сервис занимается
специализированными HR функциями,

00:40:54.024 --> 00:40:58.587
тренинги, компенсационные пакеты,
обеспечение движения специалистов из одной

00:40:58.627 --> 00:40:59.387
страны в другую.

00:41:01.009 --> 00:41:05.726
Это подразделение создаёт единые подходы и
единую технологическую структуру, которая

00:41:06.085 --> 00:41:07.764
используется разными странами.

00:41:08.484 --> 00:41:13.680
Incontry HR решает фактические задачи по
обеспечению работы сотрудников мотороллы в

00:41:13.720 --> 00:41:15.958
той или иной стране согласно местным
традициям.

00:41:16.243 --> 00:41:20.323
законодательству и организовывает
эффективную работу всех звеньев HR.

00:41:20.483 --> 00:41:24.164
Очень часто в одной стране работают люди,
которые принадлежат к различным

00:41:24.244 --> 00:41:29.845
департаментам. И общие стратегические
разработки ведутся с участием Incontry HR.

00:41:31.085 --> 00:41:35.686
Один из шерт — сервис подразделения
Stiffing, занимающееся подбором персонала

00:41:35.806 --> 00:41:36.966
и работой на рынке труда

00:41:38.286 --> 00:41:42.047
Для того чтобы эффективно подбирать
персонал, нужно предвидеть, как будет

00:41:42.247 --> 00:41:46.408
развиваться бизнес, и убеждаться, что на
этом рынке мы найдём нужных специалистов

00:41:46.488 --> 00:41:49.009
через год, три, пять, 10 лет.

00:41:49.809 --> 00:41:53.890
Стэфинг-специалисты работают вместе с
менеджментом моторлы в разных странах,

00:41:54.010 --> 00:41:55.851
определяя стратегию работы на рынке.

00:41:57.011 --> 00:42:00.729
Стратегические бизнес-планы разных
подразделений корпорации помогают нам

00:42:00.809 --> 00:42:05.768
понять, где лежат её интересы, инвестиции
в развитие каких направлений и технологий

00:42:05.887 --> 00:42:07.887
окажутся наиболее эффективными.

00:42:08.846 --> 00:42:12.965
Матричная структура даёт несколько
ощутимых преимуществ: мобильность компании

00:42:13.045 --> 00:42:16.643
в целом, эффективность реализации
проектов, тесная взаимосвязь между

00:42:16.843 --> 00:42:17.643
подразделениями.

00:42:18.870 --> 00:42:21.231
Работать в ней сложно, но интересно.

00:42:21.952 --> 00:42:26.234
Проще нет, чем дать задание человеку,
который тебе подчиняется.

00:42:27.034 --> 00:42:32.197
На самом деле, специалистов, которые
подчиняются непосредственно HR- в России,

00:42:32.357 --> 00:42:33.917
всего четыре человека.

00:42:34.678 --> 00:42:37.279
Это продиктовано финансовой
целесообразностью.

00:42:38.456 --> 00:42:43.180
В стране, где офис компании небольшой,
Incontry HR является единственным

00:42:43.260 --> 00:42:47.784
представителем кадровой службы Мотароллы и
фактически осуществляет все HR-функции,

00:42:47.944 --> 00:42:52.388
используя при этом ресурсы и возможности,
сосредоточенные в разных шерт-сервис, не

00:42:52.548 --> 00:42:54.070
присутствующих в данной стране.

00:42:55.360 --> 00:42:59.521
Если появляется необходимость набора
персонала, он привлекает те системы и

00:42:59.641 --> 00:43:02.202
методики, которые созданы Стефинг.

00:43:02.882 --> 00:43:06.243
Примерно такая же ситуация во всей
Восточной Европе.

00:43:07.003 --> 00:43:12.565
Например, в 2001 году открывшийся недавно
офис в Румынии стал быстро увеличиваться.

00:43:13.765 --> 00:43:17.408
Для возникновения самостоятельной кадровой
службы должна быть определённая

00:43:17.568 --> 00:43:19.170
критическая масса заданий.

00:43:19.891 --> 00:43:24.295
Открывая представительство в какой-либо
стране, вначале подбирают специалиста,

00:43:24.455 --> 00:43:28.258
который будет отвечать за развитие
бизнеса, административный персонал и

00:43:28.459 --> 00:43:30.340
только потом HR-специалиста.

00:43:31.399 --> 00:43:35.882
HR-поддержка офиса в Румынии
осуществлялась дистанционно из Чехии.

00:43:36.563 --> 00:43:41.006
HR-менеджер, находящийся в Праге, инконтри
для этой страны.

00:43:41.727 --> 00:43:46.810
In business HR для того бизнеса, который
пришёл в Румынию, находившись в Англии.

00:43:47.897 --> 00:43:52.421
А поскольку нужно было заниматься набором,
к этому подключились специалисты из России

00:43:52.581 --> 00:43:57.905
и Украины. Искали инженеров по разработке
программного обеспечения.

00:43:58.826 --> 00:44:02.990
Таких специалистов в наше время лучше
всего подбирать через интернет.

00:44:03.791 --> 00:44:07.594
Этим занималась одна из моих сотрудниц,
работающая в Петербурге.

00:44:08.794 --> 00:44:12.711
Она же осуществляла просмотр всех
поступающих резюме, проводила первый

00:44:12.991 --> 00:44:16.668
контакт с кандидатом, собирала всю
предварительную информацию.

00:44:17.428 --> 00:44:21.945
Понятно, что совсем нецелесообразно
человеку из Петербурга ездить на интервью

00:44:22.024 --> 00:44:26.821
в Румынию. Поэтому последующий этап был
передан им контри HR.

00:44:27.262 --> 00:44:31.261
который параллельно с проведением интервью
решал и ряд других задач.

00:44:31.661 --> 00:44:36.221
Всё это хорошо работало было набрано
определённое количество людей достаточное

00:44:36.261 --> 00:44:40.421
для того чтобы иметь специалиста по работе
с персоналом уже непосредственно в этой

00:44:40.501 --> 00:44:45.780
стране. Теперь ему передают все базы
данных, стефинг-методики и системы

00:44:47.027 --> 00:44:51.183
По более сложным вопросам он всё равно
будет контактировать с коллегами из других

00:44:51.263 --> 00:44:56.739
стран. В ведении одного работника в
Ferring-сервисес может находиться порядка

00:44:56.858 --> 00:45:01.734
тридцати. Конечно, далеко не во всех он
бывает лично.

00:45:02.574 --> 00:45:04.412
Да, и необходимости такой нет.

00:45:05.612 --> 00:45:09.256
Например, для работы в Кении подобрали
человека по телефону.

00:45:10.017 --> 00:45:13.982
Нашли его в Танзании, зарплату оформили в
Арабских Эмиратах.

00:45:14.542 --> 00:45:19.027
Подбирала его методику для подбора таких
специалистов, разрабатывала сотрудница из

00:45:19.187 --> 00:45:22.992
Украины. А его прямой начальник работает в
США.

00:45:24.303 --> 00:45:26.384
В такой структуре сложно работать.

00:45:27.024 --> 00:45:31.145
Однако она позволяет каждому сотруднику
моторolla чувствовать себя значимым для

00:45:31.265 --> 00:45:35.746
компании. Он не теряется, как винтик в
структуре.

00:45:36.546 --> 00:45:40.867
Любой специалист полноправно участвует в
различных процессах, а не просто сообщает

00:45:40.947 --> 00:45:43.748
своё мнение, которое затем теряется где-то
наверху.

00:45:45.083 --> 00:45:49.644
Отношения между департаментами в Мотороле
характеризуются не понятием подчинения, а

00:45:49.724 --> 00:45:51.284
понятием партнёрства.

00:45:52.165 --> 00:45:56.686
Партнёр, подразделение в целом или его
сотрудник должен уметь убедить других и

00:45:56.806 --> 00:46:00.847
заручиться их поддержкой, заразить их
готовностью работать над проектом или

00:46:01.007 --> 00:46:02.367
внедрением новой системы.

00:46:03.622 --> 00:46:08.264
В Моторолле, даже если решение принимается
на глобальном уровне, оно никогда не

00:46:08.384 --> 00:46:09.905
спускается механически.

00:46:10.585 --> 00:46:14.947
Каждая страна, каждое подразделение,
каждый департамент имеет право на своё

00:46:14.987 --> 00:46:17.508
мнение и может сказать: «Нам это не
подходит».

00:46:18.715 --> 00:46:22.912
Тогда начинается диалог, и необходимо либо
доказать, что предлагаемая тобою идея

00:46:23.032 --> 00:46:26.790
эффективна, либо найти возможность
адаптировать её так, чтобы она была

00:46:26.870 --> 00:46:32.746
принята всеми. Это работа, где за тобой
нет силы власти, но есть сила убеждения, и

00:46:32.906 --> 00:46:37.343
ты постоянно должен доказывать, что
предлагаемое тобою имеет смысл и ценность.

00:46:38.486 --> 00:46:42.961
Руководители сотрудников, работающих в
украинском офисе Мотороллы, находятся в

00:46:43.041 --> 00:46:48.156
разных странах. Но это стимулирующее, а не
расслабляющее начало.

00:46:48.955 --> 00:46:52.471
Для того чтобы быть заметным, нужно
прикладывать усилия.

00:46:53.550 --> 00:46:56.587
Да, начальник не видит, когда ты не вышел
на работу.

00:46:56.795 --> 00:47:00.435
Но он также не видит и какие-то твои
успехи свершённы.

00:47:01.315 --> 00:47:05.476
Ведь они не в том, чтобы прийти на работу
от и до.

00:47:06.316 --> 00:47:12.076
Судя по результату, карьера в мотороле —
это не обязательно ступенька вверх.

00:47:12.676 --> 00:47:15.276
У человека удовлетворённость возникает не
оттого

00:47:15.702 --> 00:47:17.341
Как называется его должность?

00:47:18.100 --> 00:47:22.777
Когда специалист достаточно долго работает
в такой компании, как Мотаролла, для него

00:47:22.817 --> 00:47:25.256
титулы становятся не столь существенными.

00:47:26.135 --> 00:47:30.333
Недавно HR и Мотароллы в качестве
эксперимента переходят на систему, в

00:47:30.412 --> 00:47:32.811
которой нет жёстких квалификационных
ступеней.

00:47:34.000 --> 00:47:38.520
Будут три достаточно широкие полосы:
начинающие специалисты, специалисты

00:47:38.640 --> 00:47:40.680
среднего звена и высшего звена.

00:47:41.400 --> 00:47:46.119
Это позволит построить систему компенсации
в большем соответствии с духом компании.

00:47:46.879 --> 00:47:50.999
В Моторолле поощряется возможность
поработать в разных смежных и несмежных

00:47:51.079 --> 00:47:51.559
областях.

00:47:52.692 --> 00:47:56.931
Реальная ценность и значимость каждого
сотрудника компании определяется тем, что

00:47:57.091 --> 00:48:00.491
его знают, приглашают, прислушиваются к
его мнению.

00:48:01.210 --> 00:48:05.690
Такой подход стимулирует сам по себе через
возможности реализовать себя.

00:48:06.410 --> 00:48:10.769
Кроме того, каждый специалист получает
доступ к огромным ресурсам мотороллы.

00:48:11.974 --> 00:48:15.617
Департамент человеческих ресурсов
Мотороллы реструктурировал себя таким

00:48:15.697 --> 00:48:19.101
образом, чтобы полностью поддерживать
стратегию корпорации в основных

00:48:19.221 --> 00:48:23.585
направлениях: технологического лидерства,
расширения рынка, достижения высшего

00:48:23.665 --> 00:48:25.427
уровня исполнительского мастерства.

00:48:26.593 --> 00:48:30.394
Даже в тяжёлые времена, когда компания
почти не занималась наймом новых

00:48:30.634 --> 00:48:35.395
сотрудников, она, тем не менее, сохранила
такую структуру, как Стефинг.

00:48:36.036 --> 00:48:40.477
Потому что организация смогла доказать,
что она привносит что-то ценное и является

00:48:40.917 --> 00:48:43.517
неотъемлемым участником общего
бизнес-процесса.

00:48:44.627 --> 00:48:48.186
На сегодняшний день кадровая служба
компании сохраняет свою ценность,

00:48:48.266 --> 00:48:52.665
актуальность и важность именно потому, что
является стратегическим партнёром.

00:48:53.505 --> 00:48:58.103
Интерес к явлению организационной культуры
появился в последней трети Ха-ха века.

00:48:59.240 --> 00:49:02.960
За последние 40 лет сложилась довольно
разветвлённая и систематизированная

00:49:03.080 --> 00:49:06.839
область знаний, в рамках которой
организационная культура рассматривается

00:49:06.959 --> 00:49:10.958
как важнейший феномен, оказывающий
существенное влияние на трудовое поведение

00:49:11.118 --> 00:49:14.837
работников, корпоративное развитие и
организационную эффективность.

00:49:15.879 --> 00:49:19.520
Интерес к этой теме не угасает и в
настоящее время, так как в практике

00:49:19.600 --> 00:49:22.600
управления людьми постоянно
воспроизводятся несколько типичных

00:49:22.680 --> 00:49:26.281
ситуаций, которые привлекают внимание
руководства организации к проблеме

00:49:26.401 --> 00:49:30.561
организационной культуры и стимулируют
научные исследования данного явления.

00:49:31.441 --> 00:49:32.082
Среди них

00:49:33.429 --> 00:49:37.672
Стремительное развитие видов деятельности
и предприятий, включённых в новые сферы

00:49:37.793 --> 00:49:42.676
бизнеса, например, в сферу технологий, в
том числе таких, как фриланс.

00:49:43.157 --> 00:49:47.200
Удалённая работа, виртуальный офис и так
далее, в которых складывается

00:49:47.320 --> 00:49:51.123
принципиально иной тип ценностей и
отношений по сравнению с традиционными

00:49:51.163 --> 00:49:51.563
сферами.

00:49:52.852 --> 00:49:56.891
Глобализация мировой экономики, выход
национальных предприятий на международный

00:49:56.931 --> 00:50:00.571
рынок, где они вынуждены быстро
адаптироваться к местным нормам ведения

00:50:00.691 --> 00:50:03.050
дел для сохранения конкурентоспособности.

00:50:04.010 --> 00:50:08.889
Слияние слишь поглощение одних предприятий
другими, которое приводит к столкновению

00:50:09.049 --> 00:50:10.328
различных типов культур.

00:50:11.415 --> 00:50:15.532
Менеджеры сливающихся компаний вынуждены
выявлять точки конфликта культур и

00:50:15.612 --> 00:50:18.850
разрабатывать стратегию интеграции
ценностей сотрудников.

00:50:19.650 --> 00:50:23.368
Проведение организационных изменений,
которое всегда наталкивается на

00:50:23.448 --> 00:50:26.965
сопротивление людей, проявляющееся как на
уровне чувств и эмоций

00:50:27.351 --> 00:50:31.906
Так и на поведенческом уровне и носящее
ценностный и иррациональный характер.

00:50:32.505 --> 00:50:37.020
В выигрыше остаются те организации,
которые формируют у своего персонала такие

00:50:37.060 --> 00:50:41.495
ценности, как готовность к постоянным
изменениям и способность к саморазвитию

00:50:42.910 --> 00:50:46.907
Постоянно воспроизводящаяся потребность в
совершенствовании систем стимулирования

00:50:46.987 --> 00:50:49.705
труда персонала для повышения его
эффективности.

00:50:50.545 --> 00:50:54.582
Дело в том, что ни одна, даже самая
богатая организация не может бесконечно

00:50:54.702 --> 00:50:56.901
повышать денежные выплаты своему
персоналу.

00:50:57.101 --> 00:51:01.538
Чем выше себестоимость продукции, тем ниже
конкурентоспособность её продукции.

00:51:02.805 --> 00:51:07.088
Социальная неоднородность рабочей силы
предприятия — профессиональная, статусная,

00:51:07.168 --> 00:51:11.491
этническая, демографическая и прочее,
которая выражается в сосуществовании

00:51:11.531 --> 00:51:15.293
множества субкультур в рамках
господствующей культуры и требует перевода

00:51:15.613 --> 00:51:19.175
общих ценностей на язык, понятный
работникам различной культурной

00:51:19.255 --> 00:51:20.016
идентичности.

00:51:21.233 --> 00:51:24.515
Таким образом, отвечая на вопрос о
полезности изучения феномена

00:51:24.595 --> 00:51:28.357
организационной культуры руководителями
фирм, можно сказать, что она является

00:51:28.757 --> 00:51:32.719
инструментом управления поведением людей в
организации, формируя у работников

00:51:32.879 --> 00:51:36.761
определённый набор ценностей, менеджер
может резко повысить производительность

00:51:36.841 --> 00:51:38.922
труда и снизить издержки управления.

00:51:40.200 --> 00:51:44.397
Последнее возможно потому, что многие
феномены культуры достаются руководителю и

00:51:44.517 --> 00:51:49.233
функционируют бесплатно: язык,
национальный менталитет, привычки и ПР.

00:51:50.825 --> 00:51:54.506
При определении понятия организационной
культуры следует отметить, что оно

00:51:54.586 --> 00:51:57.706
является видовым по отношению к родовому
понятию — культура.

00:51:57.866 --> 00:52:03.187
И поэтому все функции, черты, свойства,
уровни и прочие характеристики, присущие

00:52:03.227 --> 00:52:08.068
культуре вообще, присущи организационной
культуре как видовому явлению, конечно, в

00:52:08.148 --> 00:52:10.388
преломлении к функционированию
организации.

00:52:11.497 --> 00:52:15.015
При всём многообразии определений
культуры, их насчитывается не один

00:52:15.215 --> 00:52:19.413
десяток, подавляющее число специалистов
сходятся во мнении, что культура — это

00:52:19.493 --> 00:52:23.131
система полезных, закрепившихся в
общественной практике и сознании людей

00:52:23.371 --> 00:52:27.528
форм деятельности и устойчивых образцов
поведения, объединённых нормами и

00:52:27.608 --> 00:52:28.248
ценностями.

00:52:29.442 --> 00:52:34.956
Она включает знания, верование, искусство,
мораль, законы, обычаи, а также

00:52:35.076 --> 00:52:38.873
способности и навыки, усвоенные человеком,
как членом общества.

00:52:39.672 --> 00:52:43.189
Именно на такое понимание культуры
опирался американский специалист по

00:52:43.309 --> 00:52:47.665
менеджменту Эшейн, считающийся основателем
теории корпоративной культуры.

00:52:48.825 --> 00:52:53.104
Он характеризует организационную культуру
как набор приёмов и правил решения

00:52:53.224 --> 00:52:57.943
проблемы внешней адаптации организации и
внутренней интеграции работников, правил,

00:52:57.983 --> 00:53:02.022
оправдавших себя в прошлом и подтвердивших
свою актуальность в настоящем.

00:53:02.742 --> 00:53:06.861
Эти правила и приёмы представляют собой
отправной момент в выборе сотрудниками

00:53:06.981 --> 00:53:08.381
приемлемого способа действия.

00:53:08.649 --> 00:53:10.770
анализа и принятия решений.

00:53:11.890 --> 00:53:16.453
Таким образом, организационная культура —
это специфические для данной организации и

00:53:16.573 --> 00:53:21.215
разделяемые большинством работников
ценности отношения, нормы поведения.

00:53:21.976 --> 00:53:26.698
Установки, традиции, ритуалы, которые
определяют поведение людей в трудовом

00:53:26.738 --> 00:53:29.420
процессе и регулируют взаимоотношения
между ними.

00:53:30.664 --> 00:53:35.345
Она является тем социальным клеем, который
соединяет работников фирмы, делает их

00:53:35.385 --> 00:53:39.345
поведение предсказуемым и позволяет
работникам испытывать чувство единения и

00:53:39.465 --> 00:53:41.225
принадлежности к организации.

00:53:42.145 --> 00:53:45.466
Организационная культура обладает
следующими свойствами.

00:53:46.466 --> 00:53:47.746
Она создаётся людьми.

00:53:48.039 --> 00:53:51.880
Так как является результатом человеческих
действий, мыслей, желаний.

00:53:52.041 --> 00:53:55.802
На её становление оказывают влияние многие
члены организации.

00:53:56.642 --> 00:54:00.724
Особую роль в формировании облика
организации играет её основатель,

00:54:00.804 --> 00:54:03.845
поскольку организация является воплощением
его замысла.

00:54:04.965 --> 00:54:09.002
Сильное влияние на культуру организации
также оказывают первые руководители и

00:54:09.122 --> 00:54:11.001
неформальные лидеры коллектива.

00:54:12.040 --> 00:54:16.397
Является многомерной, Т-е-е и имеет
множество проявлений на различных уровнях,

00:54:16.517 --> 00:54:20.914
от фирменных бланков и ритуалов посвящения
в члены организации до иррациональной веры

00:54:20.994 --> 00:54:22.593
в правильность избранной стратегии.

00:54:23.831 --> 00:54:27.748
Обладает свойством всеобщности, так как
определяет способ всей хозяйственной

00:54:27.788 --> 00:54:31.585
деятельности организации, как фирма
взаимодействует с клиентами, какова

00:54:31.745 --> 00:54:35.462
процедура найма новых работников, каким
образом контактируют между собой

00:54:35.542 --> 00:54:39.939
сотрудники и подразделения, каков порядок
разработки стратегических проблем, какой

00:54:40.219 --> 00:54:44.176
практикуется стиль руководства, какие
используются методы стимулирования

00:54:44.296 --> 00:54:45.655
работников и так далее.

00:54:46.983 --> 00:54:50.863
Характеризуется неформальностью
существования, так как её функционирование

00:54:50.983 --> 00:54:54.782
практически не связано с официальными,
установленными в приказном порядке

00:54:54.862 --> 00:54:56.782
правилами организационной жизни.

00:54:57.702 --> 00:55:00.542
Не подвержено значительной динамике и
изменениям.

00:55:00.742 --> 00:55:04.301
Более того, организационная культура
характеризуется очень большой

00:55:04.381 --> 00:55:06.181
инерционностью и консерватизмом.

00:55:07.324 --> 00:55:11.560
Становление любой организационной культуры
требует времени и значительных усилий со

00:55:11.640 --> 00:55:13.558
стороны владельцев и менеджеров.

00:55:14.318 --> 00:55:19.193
Однако, будучи однажды сформированными,
ценности культуры и способы их реализации

00:55:19.393 --> 00:55:21.191
приобретают характер традиций.

00:55:21.871 --> 00:55:25.427
Усвоенные работниками ценности и модели
поведения гасят

00:55:25.741 --> 00:55:29.101
Попытки руководства осуществить
нововведение.

00:55:29.581 --> 00:55:32.301
Разделяется большинством работников фирмы.

00:55:33.021 --> 00:55:37.261
Передаётся старшими членами организации
младшим, в связи с чем во многих

00:55:37.341 --> 00:55:40.941
организациях создаётся система
наставничества, внедряются программы

00:55:41.061 --> 00:55:42.861
адаптации и введения в должность.

00:55:44.072 --> 00:55:49.067
Формирует у работников фирмы поведения
мораль, законы, обычаи и структуру

00:55:49.187 --> 00:55:51.066
восприятия и видения мира.

00:55:51.865 --> 00:55:56.341
Содержание организационной культуры
раскрывается через выделение её уровней,

00:55:56.461 --> 00:55:58.620
качественных характеристик и факторов.

00:55:59.499 --> 00:56:01.457
Уровни организационной культуры.

00:56:02.645 --> 00:56:07.163
Иерархию организационной культуры можно
представить, взяв за основу её построения

00:56:07.322 --> 00:56:10.681
глубину проникновения в сознание личности
каждого работника.

00:56:11.480 --> 00:56:15.638
Поэтому можно выделить три основных
уровня: СМ.3.1.

00:56:17.379 --> 00:56:22.264
Один. Базовые представления о характере
окружающего мира, реальности, времени,

00:56:22.424 --> 00:56:26.989
пространстве, человеческой природе,
человеческой активности и взаимоотношениях

00:56:27.109 --> 00:56:32.515
людей. Это глубинные, подсознательные,
скрытые предположения, чаще всего

00:56:32.595 --> 00:56:33.756
воспринимаемые на веру.

00:56:34.017 --> 00:56:37.137
которые трудно осознать даже самим членам
организации.

00:56:38.057 --> 00:56:42.257
Верования определяют архетипы, те-е-е-ба
базовые способы поведения, которые

00:56:42.537 --> 00:56:44.616
формируются национальной культурой.

00:56:45.256 --> 00:56:49.136
Они раскрываются лишь в процессе
специального анализа и носят в основном

00:56:49.256 --> 00:56:50.496
гипотетический характер.

00:56:51.730 --> 00:56:55.453
Два ценности и нормы, присущие членам
организации.

00:56:56.214 --> 00:57:00.939
Они осознаются в большей степени, чем
базовые предположения, и обычно работники

00:57:01.019 --> 00:57:06.624
компании могут сформулировать мысль,
например, о том, какая работа и какие

00:57:06.944 --> 00:57:08.426
работники ценятся в организации

00:57:09.746 --> 00:57:13.792
Однако необходимо отметить, что часть норм
и ценностей имеют наблюдаемый и

00:57:13.912 --> 00:57:17.637
декларируемый характер. Они формулируются
руководством в программных документах

00:57:17.757 --> 00:57:20.601
организации и доводятся до сведения всех
сотрудников.

00:57:21.750 --> 00:57:23.752
Это провозглашаемые нормы и ценности.

00:57:23.912 --> 00:57:25.753
Например, клиент всегда прав.

00:57:25.913 --> 00:57:28.674
Наша компания производит товары только
высшего качества.

00:57:28.835 --> 00:57:32.957
Мы за здоровый образ жизни, поэтому у нас
никто не курит и прочее.

00:57:33.717 --> 00:57:38.840
Однако в компании очень часто существует
двойная мораль — те правила, о которых

00:57:38.960 --> 00:57:43.163
особо не распространяются, но все знают,
что можно делать, а что нельзя.

00:57:44.329 --> 00:57:49.209
Это латентные, непровозглашаемые ценности
и нормы, которые, тем не менее, определяют

00:57:49.249 --> 00:57:50.770
рабочее поведение сотрудников.

00:57:50.930 --> 00:57:54.530
Продавцы считают допустимым хамить
покупателям, изготовители сбывать

00:57:54.690 --> 00:57:58.810
некачественную продукцию, а руководители
ооборудовать для себя курилку.

00:57:59.690 --> 00:58:00.930
Теория и практика

00:58:02.227 --> 00:58:05.351
Пример расхождения реальных и
декларируемых ценностей одной из

00:58:05.391 --> 00:58:07.554
крупнейших российских компаний приводит Е.

00:58:07.594 --> 00:58:11.879
Борисова, специалист по управленческому
консультированию, беседуя с заместителем

00:58:11.919 --> 00:58:14.202
директора одной из крупных организаций.

00:58:15.003 --> 00:58:17.206
Разговор продолжается больше часа.

00:58:18.292 --> 00:58:22.692
Всё это время в коридоре ожидает вызванная
сотрудница, и её по ошибке вызвали на то

00:58:22.812 --> 00:58:25.732
же время, на которое была назначена
встреча со мной.

00:58:26.932 --> 00:58:30.651
Начальнику и в голову не приходит
перенести время встречи с ней.

00:58:31.331 --> 00:58:35.331
При этом темой моего разговора с
руководителем является организационная

00:58:35.451 --> 00:58:35.851
культура

00:58:37.114 --> 00:58:41.118
Он говорит о том, как в их организации
уважительно относятся к сотрудникам,

00:58:41.238 --> 00:58:45.922
берегут каждую минуту рабочего времени, о
том, какая работа ведётся над созданием

00:58:46.082 --> 00:58:48.364
именно такой организационной культуры.

00:58:49.045 --> 00:58:52.929
Покидая кабинет, смотрю на ожидающую
сотрудницу и понимаю цену как

00:58:53.089 --> 00:58:57.413
начальственных деклараций, так и реальную
культуру, существующую в организации.

00:58:58.883 --> 00:59:02.681
Три артефакта — внешнее проявление
организационной культуры.

00:59:03.121 --> 00:59:05.559
Это видимая часть организационной
культуры.

00:59:06.319 --> 00:59:10.157
На этом уровне вещи и явления легко
обнаружить, но не всегда их можно

00:59:10.357 --> 00:59:13.315
интерпретировать в терминах
организационной культуры.

00:59:14.075 --> 00:59:18.512
Смысл их остаётся непонятным, если
неизвестны базовые представления, которые

00:59:18.832 --> 00:59:20.751
стоят за этими внешними проявлениями.

00:59:22.097 --> 00:59:26.059
Процесс изучения организационной культуры
осуществляется в обратном порядке.

00:59:26.259 --> 00:59:30.701
Сначала в поле зрения попадают артефакты и
видимая часть подповерхностного слоя

00:59:30.821 --> 00:59:35.464
организационной культуры, и только затем
недекларируемые нормы и ценности, а также

00:59:35.584 --> 00:59:41.227
архетипы. Некоторые исследователи выделяют
два аспекта организационной культуры.

00:59:42.465 --> 00:59:46.023
Объективный аспект организационной
культуры — физическое окружение людей в

00:59:46.063 --> 00:59:51.181
организации, здание, дизайн офиса,
месторасположение, оборудование, мебель,

00:59:51.301 --> 00:59:55.579
цвет и объём пространства, приёмные,
наличие и оборудование стоянки для

00:59:55.699 --> 00:59:57.058
автомобилей и прочее.

00:59:57.978 --> 01:00:01.976
Субъективный аспект организационной
культуры, комплекс разделяемых работниками

01:00:02.096 --> 01:00:02.776
предположений.

01:00:02.974 --> 01:00:06.852
Верований и ожиданий, группового
восприятия организационного окружения с

01:00:06.932 --> 01:00:11.571
его ценностями, нормами и ролями,
существующими вне личности, включая ряд

01:00:11.610 --> 01:00:16.928
элементов символики, герои и антигерои
организации, мифы, истории об организации

01:00:17.168 --> 01:00:18.048
и её лидерах.

01:00:18.476 --> 01:00:23.470
Организационные табу, обряды и ритуалы,
восприятие языка и лозунгов.

01:00:24.469 --> 01:00:28.584
Она служит основой формирования стилей
руководства и решения руководителями

01:00:28.704 --> 01:00:30.462
проблем их поведения в целом.

01:00:31.712 --> 01:00:35.591
Как мы уже отмечали, интерес к феномену
организационной культуры со стороны

01:00:35.631 --> 01:00:39.390
специалистов в области администрирования и
управления человеческими ресурсами

01:00:39.550 --> 01:00:42.989
определяется их стремлением получить
дополнительные ресурсы для управления

01:00:43.109 --> 01:00:45.909
организацией и её отдельными
подразделениями.

01:00:46.908 --> 01:00:48.668
Менеджмент многих современных

01:00:50.015 --> 01:00:53.580
Компания уделяет огромное внимание
вопросам формирования и поддержания

01:00:53.740 --> 01:00:57.866
организационной культуры, так как видит в
ней инструмент эффективного управления

01:00:57.946 --> 01:01:00.550
организацией и раскрытия потенциала
сотрудников.

01:01:01.851 --> 01:01:05.774
Смысл и предназначение сильной,
сознательно формируемой организационной

01:01:05.854 --> 01:01:09.897
культуры состоит в том, что она призвана
обеспечить достижение организационных

01:01:09.978 --> 01:01:14.181
целей наиболее эффективным, гуманным и
социально приемлемым способом.

01:01:15.062 --> 01:01:18.544
Цель сознательно сформированной
организационной культуры — способствовать

01:01:18.664 --> 01:01:22.427
реализации стратегии организации
посредством создания высокоэффективного

01:01:22.548 --> 01:01:23.668
мотивационного механизма.

01:01:24.042 --> 01:01:28.164
обеспечивающего высокую организационную
эффективность и лояльность персонала

01:01:28.284 --> 01:01:33.367
компании. Эшейн считает, что
организационная культура отвечает на два

01:01:33.567 --> 01:01:36.929
основных вызова, с которыми сталкивается
организация.

01:01:37.730 --> 01:01:39.411
Агрессивность внешней среды

01:01:40.798 --> 01:01:42.597
Внутренняя дезинтеграция.

01:01:43.637 --> 01:01:47.394
Соответственно, чтобы организация
функционировала как единое целое,

01:01:47.594 --> 01:01:51.951
организационная культура должна обеспечить
решение двух принципиально важных задач.

01:01:53.174 --> 01:01:57.816
Во-первых, задачу адаптации и выживания в
конкретной социально-экономической среде,

01:01:58.016 --> 01:02:02.738
внутренней и внешней, и показывать, что
должно быть сделано и как это должно быть

01:02:02.898 --> 01:02:08.500
сделано. Во-вторых, задачу обеспечения
внутреннего единства и интеграции.

01:02:08.700 --> 01:02:12.541
Она призвана регулировать решение
работниками ежедневных проблем, связанных

01:02:12.662 --> 01:02:14.462
с работой и жизнью в организации.

01:02:15.770 --> 01:02:20.054
Естественно, что между двумя этими
задачами нет чётко проведённой границы.

01:02:20.254 --> 01:02:24.057
Успешное решение одной из них создаёт
условия для решения другой.

01:02:24.778 --> 01:02:28.661
Усилия менеджмента, направленные на
обеспечение выживания организации во

01:02:28.741 --> 01:02:32.424
внешней среде, будут напрасными, если они
не подкрепляются слаженной работой

01:02:32.504 --> 01:02:32.985
коллектива.

01:02:33.172 --> 01:02:37.409
И наоборот, вряд ли возможно обеспечить
единство и интеграцию коллектива, если

01:02:37.609 --> 01:02:41.845
фирма не может достойным образом ответить
на вызовы внешней среды и влачить жалкое

01:02:41.965 --> 01:02:46.842
существование. Процесс адаптации во
внешней среде и выживания в ней связан с

01:02:46.881 --> 01:02:51.638
поиском и нахождением организации своей
ниши на рынке и её приспособлением к

01:02:51.718 --> 01:02:53.916
постоянно меняющемуся внешнему окружению.

01:02:55.217 --> 01:02:58.696
Его с полным правом можно назвать
процессом постоянного достижения

01:02:58.816 --> 01:03:02.695
организацией поставленных целей и
взаимодействия с представителями внешней

01:03:02.735 --> 01:03:07.934
среды. Процесс внутренней интеграции
коллектива предприятия заключается в

01:03:08.014 --> 01:03:13.373
следующем. Во-первых, в создании
эффективных деловых взаимоотношений.

01:03:14.607 --> 01:03:18.891
Между различными подразделениями
организаций как по горизонтали, так и по

01:03:18.931 --> 01:03:24.297
вертикали. Развитие горизонтальных связей
весьма актуально для крупных организаций с

01:03:24.377 --> 01:03:27.821
разветвлённой филиальной структурой, а
развитие вертикальных для крупных

01:03:27.941 --> 01:03:31.385
организаций, имеющих большое число уровней
иерархии.

01:03:32.703 --> 01:03:36.708
Между формальными и неформальными группами
и отдельными сотрудниками.

01:03:37.669 --> 01:03:42.275
Во-вторых, в увеличении меры участия всех
сотрудников организации в решении общих

01:03:42.395 --> 01:03:44.878
проблем и поиске эффективных способов
работы.

01:03:46.089 --> 01:03:50.248
Особо важную роль в процессе внутренней
интеграции играют личности, у которых

01:03:50.368 --> 01:03:55.126
имеются властные полномочия: руководители,
владельцы, линейный и функциональный

01:03:55.286 --> 01:03:59.964
менеджмент. Организационно-технические
проблемы в области организационной

01:04:00.004 --> 01:04:04.403
культуры решаются либо специалистами со
стороны управленческими консультантами.

01:04:04.614 --> 01:04:08.415
либо штатными сотрудниками собственной
службы управления персоналом.

01:04:09.055 --> 01:04:13.137
Итак, организационная культура призвана
решать две важнейшие задачи любой

01:04:13.217 --> 01:04:17.539
организации — задачи внутренней интеграции
членов организации и её адаптации к

01:04:17.619 --> 01:04:22.941
внешней среде. Эти задачи наиболее полно
выражаются в функциях организационной

01:04:23.021 --> 01:04:23.341
культуры

01:04:24.750 --> 01:04:28.914
Большинство исследователей организационной
культуры называют разное число её функций

01:04:28.994 --> 01:04:33.158
и используют различные термины для их
обозначения, хотя, в принципе, не слишком

01:04:33.238 --> 01:04:35.920
серьёзно расходятся в определении их
сущности.

01:04:36.761 --> 01:04:40.845
В соответствии с направленностью задач
можно выделить две большие группы функций

01:04:40.925 --> 01:04:43.407
организационной культуры: внутренняя и
внешняя.

01:04:44.662 --> 01:04:49.060
Первая группа функций выполняет задачи
внутренней интеграции членов организации,

01:04:49.299 --> 01:04:52.058
обеспечивает её целостность и внутреннее
единство.

01:04:53.235 --> 01:04:56.670
К числу внутренних функций мы относим
охранную, интегрирующую,

01:04:56.830 --> 01:05:01.744
нормативно-регулирующую, замещающую,
адаптивную, образовательно-познавательную,

01:05:01.824 --> 01:05:06.258
мотивирующую, коммуникативную,
рекреативную функции и функцию управления

01:05:06.378 --> 01:05:06.857
качеством.

01:05:08.118 --> 01:05:11.278
Вторая группа функций имеет внешнюю
направленность и обеспечивает

01:05:11.478 --> 01:05:15.438
приспособление организации к условиям
внешней среды и выживания в ней.

01:05:16.238 --> 01:05:20.318
В число внешних функций мы включаем
функции формирования положительного имиджа

01:05:20.438 --> 01:05:24.637
организации, ориентации на потребителя,
регулирования партнёрских отношений,

01:05:24.797 --> 01:05:28.997
приспособления организации к нуждам
общества, а также инновационную функцию.

01:05:30.400 --> 01:05:34.439
Деление функций на указанные группы носит
достаточно условный характер, так как

01:05:34.639 --> 01:05:39.038
практически каждая из них имеет и
внутреннюю, и внешнюю составляющую.

01:05:40.077 --> 01:05:42.757
Внутренние функции организационной
культуры.

01:05:43.944 --> 01:05:48.429
Охранная функция состоит в том, что
организационная культура является барьером

01:05:48.509 --> 01:05:51.832
на пути проникновения нежелательных
тенденций внешней среды внутрь

01:05:51.952 --> 01:05:57.197
организации. Специфическая система
организационных ценностей являет собой и

01:05:57.237 --> 01:06:01.561
иммунную систему, которая распознаёт и
отторгает негативные, губительные для

01:06:01.682 --> 01:06:03.523
организации ценности внешней среды.

01:06:04.757 --> 01:06:09.161
Так, большинство фирм не принимает в свой
состав людей, чьи личные качества и

01:06:09.281 --> 01:06:11.843
система ценностей не подходят организации.

01:06:12.603 --> 01:06:16.727
Исследования показывают, что среди
сотрудников, которые не разделяют ценности

01:06:17.007 --> 01:06:21.531
организационной культуры, текучесть кадров
выше, чем среди тех, кто способен

01:06:21.611 --> 01:06:22.812
следовать общим правилам.

01:06:24.033 --> 01:06:28.558
Интегрирующая функция позволяет объединить
интересы членов организации всех уровней,

01:06:28.718 --> 01:06:32.203
всех её территориальных и отраслевых
подразделений за счёт формирования

01:06:32.283 --> 01:06:36.648
ощущения принадлежности, идентичности,
вовлечённости в дела организации и

01:06:36.808 --> 01:06:37.729
приверженности ей.

01:06:38.946 --> 01:06:42.785
Это позволяет каждому работнику, каждому
подразделению лучше осознать цель

01:06:42.865 --> 01:06:47.103
организации, сформировать позитивное
отношение к фирме, в которой они работают,

01:06:47.263 --> 01:06:51.342
ощутить себя частью единой системы и
определить ответственность перед ней.

01:06:52.342 --> 01:06:55.741
Нормативно-регулирующая функция
обеспечивает управляемость и

01:06:55.821 --> 01:06:58.300
предсказуемость поведения членов
организации.

01:06:59.426 --> 01:07:03.267
Организационная культура включает в себя
формализованные и неформализованные

01:07:03.347 --> 01:07:07.708
правила поведения, которые предписывают,
как люди должны вести себя в процессе

01:07:07.828 --> 01:07:12.550
работы. Эти правила определяют привычные
способы действия в организации,

01:07:12.670 --> 01:07:16.231
последовательность совершения работ,
характер коммуникации работников в

01:07:16.311 --> 01:07:18.472
процессе работы и в общении с клиентами.

01:07:19.592 --> 01:07:23.353
Тем самым они способствуют выработке
оптимальных для данной организации форм

01:07:23.553 --> 01:07:26.714
поведения и идентификации работников с
организацией.

01:07:27.675 --> 01:07:31.716
Организационная культура, будучи
самовоспроизводящимся феноменом, не

01:07:31.836 --> 01:07:35.397
требует значительных затрат,
самовоспроизводится язык культуры,

01:07:35.477 --> 01:07:36.718
культурные коммуникации и

01:07:36.895 --> 01:07:39.334
Привычные формы поведения.

01:07:39.534 --> 01:07:43.854
Не связаны с формальным регулированием
личные качества и энергетический потенциал

01:07:43.974 --> 01:07:45.974
лидеров организационной культуры.

01:07:46.813 --> 01:07:52.333
Серьёзным. Образом упрощается система
контроля, не нужно регламентировать каждый

01:07:52.373 --> 01:07:56.812
шаг работника, достаточно обозначить
конечную точку и следить за продвижением к

01:07:56.892 --> 01:07:57.132
ней.

01:07:58.235 --> 01:08:02.594
Однако современным организациям приходится
нести определённые затраты, связанные с

01:08:02.634 --> 01:08:06.513
введением в штатное расписание должности
менеджера по этике по корпоративной

01:08:06.593 --> 01:08:10.352
культуре, поддержкой внутрифирменной
системы коммуникаций, проведением

01:08:10.392 --> 01:08:12.431
корпоративных мероприятий и так далее.

01:08:13.311 --> 01:08:17.669
Адаптивная функция проявляется в том, что
организационная культура решает две

01:08:17.869 --> 01:08:18.709
основные задачи.

01:08:20.027 --> 01:08:24.188
Первая задача — воспитание приверженности
ценностям и нормам существующей культуры

01:08:24.308 --> 01:08:26.268
среди вновь принятых работников.

01:08:27.149 --> 01:08:30.829
Вторая задача — нейтрализация
несовместимых с организационной культурой

01:08:30.869 --> 01:08:35.150
предприятия образцов поведения, которые
выработались у новичка на прежнем месте

01:08:35.230 --> 01:08:35.550
работы.

01:08:36.801 --> 01:08:41.364
Задача работников организации заключается
в том, чтобы обучить новичка тому, что от

01:08:41.484 --> 01:08:45.768
него ждут, что считается правильным, как
здесь следует себя вести в той или иной

01:08:45.888 --> 01:08:51.652
рабочей ситуации. Стать частью группы
означает познать и признать существующие в

01:08:51.692 --> 01:08:52.212
ней нормы.

01:08:53.383 --> 01:08:58.227
Вооружённый знаниями о том, что считается
нормой в организации, какие скрытые идеи

01:08:58.347 --> 01:09:02.470
разделяются всеми, новичок может
интерпретировать происходящее, предвидеть

01:09:02.550 --> 01:09:06.674
будущее, справляться с неизвестностью,
неопределённостью и неожиданностями,

01:09:06.794 --> 01:09:08.035
которые случаются в жизни.

01:09:09.363 --> 01:09:12.922
Образовательно-познавательная функция
позволяет работнику реализовать в рамках

01:09:13.002 --> 01:09:17.240
организационной культуры такие личностные
качества, как любознательность, склонность

01:09:17.360 --> 01:09:21.558
к анализу и научным исследованиям, желание
лучше осознать свой мир и своё в нём

01:09:21.638 --> 01:09:25.797
предназначение, определить своё место и
статус в определённом коллективе людей,

01:09:25.916 --> 01:09:26.996
познать своё «Я».

01:09:27.787 --> 01:09:30.665
Свои сильные и слабые стороны шестнадцать.

01:09:31.345 --> 01:09:35.302
Фирмы с сильной организационной культурой
ориентируют работников на постоянное

01:09:35.422 --> 01:09:39.540
пополнение знаний, приобретение новых
компетенций и развитие новых навыков,

01:09:39.700 --> 01:09:42.978
которые будут ими использоваться в
профессиональной деятельности, что в

01:09:43.098 --> 01:09:46.257
конечном счёте ведёт к увеличению
человеческого капитала компании.

01:09:47.535 --> 01:09:52.175
Мотивирующая функция состоит в том, что
развитая организационная культура повышает

01:09:52.255 --> 01:09:54.494
уровень трудовой мотивации сотрудников.

01:09:55.254 --> 01:09:59.374
Человек, отождествляющий себя с
организацией, работает с более высокой

01:09:59.534 --> 01:10:04.414
производительностью. Любую работу для
компании он делает так же хорошо, как

01:10:04.555 --> 01:10:06.277
...как делал бы её для себя.

01:10:06.957 --> 01:10:11.160
Осознание своей принадлежности к сильной
организационной культуре уже само по себе

01:10:11.360 --> 01:10:15.243
является мощным мотиватором роста
производительности, желанию действовать в

01:10:15.323 --> 01:10:16.564
интересах своей компании.

01:10:17.899 --> 01:10:22.260
Благородная миссия, гуманистическая
философия, великие цели организации,

01:10:22.380 --> 01:10:25.941
доброжелательные отношения в коллективе,
демократический стиль руководства

01:10:26.181 --> 01:10:30.181
оказывают мотивирующее воздействие на
персонал, позволяют удерживать работающих

01:10:30.261 --> 01:10:32.022
сотрудников и привлекать новых.

01:10:33.148 --> 01:10:36.225
Коммуникативная функция проявляется в двух
различных аспектах.

01:10:36.345 --> 01:10:41.022
Во-первых, внутри организации формируется
коммуникативное поле, контекст общения,

01:10:41.182 --> 01:10:44.979
которое значимы и информативны для
сотрудников фирмы сами по себе.

01:10:45.858 --> 01:10:50.015
Любая культура в большей или меньшей
степени обладает свойством быть контекстом

01:10:50.095 --> 01:10:51.613
поведения членов организации.

01:10:52.813 --> 01:10:56.894
Развитая организационная культура
позволяет упростить процессы коммуникации,

01:10:57.095 --> 01:10:59.615
уменьшается время на различные
согласование.

01:11:00.495 --> 01:11:04.856
Сотрудникам не нужно долго объяснять, что
имеется в виду в том или ином случае,

01:11:05.056 --> 01:11:07.577
многие вещи подразумеваются сами собой.

01:11:08.417 --> 01:11:11.138
Решения также принимаются значительно
быстрее.

01:11:12.298 --> 01:11:16.614
Поскольку базовые ценностные установки у
руководителей и сотрудников схожи, они

01:11:16.814 --> 01:11:18.772
гораздо легче находят общий язык.

01:11:18.932 --> 01:11:23.168
Например, при выработке тактики поведения
на рынке, организации взаимодействия с

01:11:23.248 --> 01:11:24.927
клиентами и подчинёнными.

01:11:25.886 --> 01:11:30.842
Во-вторых, внутри организации создаются
специфические присущие только данному

01:11:30.922 --> 01:11:32.400
сообществу способы общения.

01:11:33.830 --> 01:11:37.750
Средства коммуникации, деловые бумаги,
доставляемые секретарём в различные

01:11:37.830 --> 01:11:43.430
подразделения, глобальные и локальные
электронные средства коммуникации способы

01:11:43.550 --> 01:11:48.789
кодирования значимой информации: свой язык
и концептуальные понятия, слинг, метафоры,

01:11:48.909 --> 01:11:51.469
типичные присказки и поговорки и прочее.

01:11:52.741 --> 01:11:56.825
В ходе освоения организационной культуры
сотрудники познают ценности компании,

01:11:56.985 --> 01:12:01.309
нормы поведения и язык общения, что
способствует взаимопониманию в процессе

01:12:01.390 --> 01:12:05.914
работы, а также обеспечивает единообразие
трактовок информации и актов поведения.

01:12:07.344 --> 01:12:12.421
Функция управления качеством продукцией,
труда и так далее состоит в том, что нормы

01:12:12.541 --> 01:12:16.858
и ценности организационной культуры
распространяются на продукты труда фирмы.

01:12:17.577 --> 01:12:21.934
Руководители и сотрудники организации
имеют достаточно чёткое представление об

01:12:22.054 --> 01:12:26.091
уровне качества товаров и услуг,
опускаться ниже которого они не имеют

01:12:26.131 --> 01:12:26.491
права.

01:12:27.611 --> 01:12:31.979
Корпоративная культура, соответствующая
предназначению организации, обеспечивает

01:12:32.179 --> 01:12:36.106
более серьёзное отношение к работе, что
неизбежно сказывается на конечном

01:12:36.186 --> 01:12:36.627
продукте.