WEBVTT

00:00:06.507 --> 00:00:07.786
Лекция 12.

00:00:08.505 --> 00:00:10.544
Планирование в корпорациях.

00:00:11.423 --> 00:00:15.420
Вопрос 1. Стратегическое планирование.

00:00:16.379 --> 00:00:21.296
Вопрос 2. Анализ и оценка внешней и
внутренней среды.

00:00:22.295 --> 00:00:26.052
Всё, что я сделал, я свёл военные действия
к стратегическим манёврам.

00:00:26.419 --> 00:00:29.337
Так объяснял Наполеон секрет своих военных
успехов.

00:00:30.136 --> 00:00:34.653
В бизнесе стратегия не только обеспечивает
достижение выдающихся результатов, но и

00:00:34.733 --> 00:00:37.291
помогает избежать наполеоновских провалов.

00:00:38.170 --> 00:00:42.567
Стратегия — это совокупность решений,
которые высшие руководители компании

00:00:42.687 --> 00:00:46.684
принимают в целях увеличения стоимости для
собственников в долгосрочном периоде.

00:00:47.968 --> 00:00:50.246
У каждой компании есть стратегия.

00:00:51.245 --> 00:00:53.563
Не бывает бизнеса без стратегии.

00:00:54.242 --> 00:00:58.678
Однако конечная точка и даже направление
движения зачастую бывают неведомы

00:00:58.838 --> 00:01:01.076
руководителям и собственникам компании.

00:01:01.875 --> 00:01:06.071
В один прекрасный день они могут осознать
себя пассажирами на борту Титаника,

00:01:06.191 --> 00:01:08.149
остановить который уже невозможно.

00:01:09.320 --> 00:01:12.801
В совокупности эти характеристики и
определяют сущность системы

00:01:12.921 --> 00:01:14.561
стратегического планирования.

00:01:15.562 --> 00:01:19.603
Стратегическое планирование предполагает
реалистичное осознание перспектив

00:01:19.843 --> 00:01:24.524
организации. В этой системе беспочвенные
фантазии бесполезны.

00:01:25.728 --> 00:01:29.608
Стратегический план — это комплексный
документ, объединяющий единое целое

00:01:29.728 --> 00:01:34.167
видение перспективы, корпоративные
ценности и убеждения, реалистичные оценки

00:01:34.247 --> 00:01:38.967
внешней среды, чётко сформулированные
цели, задачи и планы действий с учётом их

00:01:39.007 --> 00:01:44.366
приоритетов. Кадровый аспект разработки
стратегического плана заключается в работе

00:01:44.486 --> 00:01:44.926
команды.

00:01:46.035 --> 00:01:50.672
В этом процессе нет места эгоистичной
имперской философии удельных княжеств,

00:01:50.752 --> 00:01:52.151
отдельных руководителей.

00:01:53.031 --> 00:01:57.228
Стратегическое планирование ориентировано
на клиента, на того, кто платит за

00:01:57.308 --> 00:02:01.305
продукты и услуги и позволяет тем самым
организации существовать.

00:02:02.556 --> 00:02:05.952
Стратегическое планирование активно, а не
пассивно.

00:02:06.712 --> 00:02:11.467
Его основной лозунг: «Если сегодня мы не
сделаем это, завтра это сделает кто-то

00:02:11.547 --> 00:02:15.942
другой». Стратегическое планирование
объективно.

00:02:16.662 --> 00:02:21.657
Оно даёт ясный ответ, как компания может
прийти из пункта А в пункт Б.

00:02:23.002 --> 00:02:27.520
При этом нет и не может быть места
местничеству, приоритету собственного эго,

00:02:27.640 --> 00:02:31.838
внутрифирменным склокам, удовлетворению
собственных интересов, в ущерб интересам

00:02:31.998 --> 00:02:36.955
организации. Стратегический план
ориентирован на конкретные результаты,

00:02:37.155 --> 00:02:40.033
которые можно оценить, он должен быть
реалистичным.

00:02:41.075 --> 00:02:45.195
По-английски говорят, что если точно
знать, что необходимо сделать, то есть

00:02:45.395 --> 00:02:47.075
шанс добиться успеха.

00:02:47.714 --> 00:02:51.994
Без чётко поставленных задач ваш документ
— не стратегический план, а научный

00:02:52.074 --> 00:02:55.393
трактат, не имеющий никакого практического
значения.

00:02:56.393 --> 00:02:59.193
Стратегическое планирование должно быть
непрерывным.

00:02:59.522 --> 00:03:01.362
Иначе оно не будет успешным.

00:03:02.043 --> 00:03:06.404
Технология стратегического планирования
предполагает обязательное прохождение пяти

00:03:06.524 --> 00:03:08.525
этапов стратегического планирования.

00:03:09.645 --> 00:03:11.446
Один — цели и задачи.

00:03:12.126 --> 00:03:15.167
На этом этапе выявляется фактическая
стратегия компании.

00:03:15.384 --> 00:03:18.304
Формализуется логика принятия ключевых
решений.

00:03:19.144 --> 00:03:23.023
Фактическая стратегия тестируется на
соответствие главной цели бизнеса —

00:03:23.183 --> 00:03:25.503
увеличению стоимости для собственника.

00:03:26.263 --> 00:03:30.143
Лишь в некоторых российских компаниях
существует понимание главных целей

00:03:30.263 --> 00:03:30.743
бизнеса.

00:03:31.875 --> 00:03:36.190
Как правило, это является одной из причин
неэффективности принимаемых стратегических

00:03:36.270 --> 00:03:39.066
решений с точки зрения роста стоимости
компании.

00:03:40.105 --> 00:03:42.023
Два. Сбор информации.

00:03:42.742 --> 00:03:44.540
Информация о рынках.

00:03:45.339 --> 00:03:46.977
Финансовая информация.

00:03:48.322 --> 00:03:51.924
На практике лишь немногие компании
обладают достаточным количеством

00:03:52.004 --> 00:03:56.005
информации о рынках, потребителях и своих
финансовых результатах.

00:03:56.925 --> 00:03:59.046
Три поиск стоимости.

00:03:59.446 --> 00:04:02.407
Определение альтернатив развития бизнеса.

00:04:03.128 --> 00:04:05.488
Оценка альтернатив развития бизнеса.

00:04:06.665 --> 00:04:10.979
Определение альтернатив развития бизнеса
является самым творческим элементом

00:04:11.019 --> 00:04:12.657
стратегического планирования.

00:04:13.536 --> 00:04:17.291
На этом этапе необходимо в максимальной
степени использовать опыт и знания

00:04:17.490 --> 00:04:19.248
сотрудников компании-заказчика.

00:04:20.300 --> 00:04:24.336
В определении возможных альтернатив, как
правило, участвуют российские и

00:04:24.456 --> 00:04:28.252
иностранные отраслевые эксперты,
обязательно задействуется мировой опыт

00:04:28.452 --> 00:04:30.090
работы на исследуемых рынках.

00:04:30.849 --> 00:04:34.845
Рассмотрение всех реально существующих
альтернатив позволяет выйти за рамки

00:04:34.925 --> 00:04:36.404
среднеотраслевых стандартов.

00:04:37.654 --> 00:04:41.930
Четыре. Формирование стратегической
повестки дня, проблемы, которые необходимо

00:04:42.009 --> 00:04:44.886
решить и возможности, которые нужно
использовать.

00:04:45.766 --> 00:04:47.724
Этап внедрения стратегии.

00:04:48.443 --> 00:04:52.558
Обеспечивается соответствие всех сфер
деятельности стратегическому направлению

00:04:52.718 --> 00:04:53.717
развития компании.

00:04:54.867 --> 00:04:59.229
Разрабатываются проекты, которые послужат
достижению поставленных целей.

00:05:00.150 --> 00:05:02.551
Пять — мониторинг движения.

00:05:03.032 --> 00:05:06.874
Утверждается набор финансовых и
нефинансовых показателей, по которым

00:05:06.914 --> 00:05:09.956
отслеживается движение компании в заданном
направлении.

00:05:10.636 --> 00:05:13.798
Периодически проводится ревизия
стратегической повестки дня.

00:05:14.182 --> 00:05:18.386
По её изменениям можно судить об улучшении
конкурентных позиций компании.

00:05:19.146 --> 00:05:23.390
В ходе стратегического планирования
уточняются цели и задачи компании и

00:05:23.510 --> 00:05:25.231
отдельных её подразделений.

00:05:25.992 --> 00:05:31.276
Собирается и анализируется маркетинговая и
финансовая информация о компании и рынках,

00:05:31.396 --> 00:05:32.597
на которых она работает.

00:05:33.774 --> 00:05:37.213
Совместно с менеджментом компании
определяются возможные варианты

00:05:37.333 --> 00:05:39.012
дальнейшего развития бизнеса.

00:05:39.812 --> 00:05:44.290
Выбор оптимального варианта осуществляется
с помощью критерия стоимости.

00:05:44.969 --> 00:05:49.328
В рамках одобренного сценария развития
формируется стратегическая повестка дня,

00:05:49.527 --> 00:05:51.447
состоящая из отдельных проектов.

00:05:52.539 --> 00:05:56.574
Прогресс компании оценивается с помощью
набора финансовых и нефинансовых

00:05:56.694 --> 00:06:01.288
показателей. О подходе к системе
стратегического планирования.

00:06:02.287 --> 00:06:06.123
Часто считают, что западные методы
управления хороши в условиях стабильной

00:06:06.202 --> 00:06:08.440
американской или западноевропейской
экономики.

00:06:08.773 --> 00:06:12.976
Но не учитывают местной специфики и потому
неприменимы в хаотичной постсоветской

00:06:13.096 --> 00:06:20.060
среде. Однако никто не сказал: в чём
именно состоит специфика управления в

00:06:20.100 --> 00:06:22.462
России с позиции технологии управления?

00:06:23.662 --> 00:06:26.344
Два. Почему Россия должна быть исключением
из правила?

00:06:26.627 --> 00:06:30.743
Перенос передовых методов управления
возможен в любую страну мира с учётом

00:06:30.823 --> 00:06:32.261
культурных особенностей.

00:06:33.380 --> 00:06:38.375
Три что нет организаций в России, которые
могут сказать: «Да, мы успешно используем

00:06:38.495 --> 00:06:40.293
новые технологии управления».

00:06:41.572 --> 00:06:45.368
Время постепенно расставляет всё по своим
местам и подтверждает гипотезу.

00:06:45.752 --> 00:06:49.352
Западные технологии управления могут
работать в организациях постсоветского

00:06:49.512 --> 00:06:54.872
пространства. Уже к концу девяностых годов
имелись российские предприятия, где по

00:06:54.992 --> 00:06:59.112
полной программе были внедрены системы
ежегодного стратегического планирования, а

00:06:59.232 --> 00:07:03.352
также процедуры отбора и найма кадров —
составная часть системы управления

00:07:03.472 --> 00:07:04.032
персоналом.

00:07:05.625 --> 00:07:10.269
Мы живём в сложном, быстро и непрерывно
изменяющемся мире бизнеса с большим

00:07:10.349 --> 00:07:11.590
количеством переменных.

00:07:12.351 --> 00:07:16.835
Руководителям предприятий и организаций,
действующим в этой обстановке, необходимы

00:07:16.955 --> 00:07:21.439
методы и инструменты управления, созданные
для работы в условиях всеобщего хаоса,

00:07:21.559 --> 00:07:23.280
непредсказуемости деловой среды.

00:07:24.440 --> 00:07:29.003
Их интересуют ответы на конкретный вопрос:
как разработать и внедрить технологические

00:07:29.083 --> 00:07:33.006
процедуры в области планирования,
маркетинга, обслуживания клиентов,

00:07:33.206 --> 00:07:37.369
управления персоналом для повышения
эффективности деятельности моей компании.

00:07:38.410 --> 00:07:42.132
До недавнего времени стратегическое
планирование рассматривалось как некий

00:07:42.212 --> 00:07:45.815
изолированный процесс — управленческая
технология ради технологии.

00:07:46.992 --> 00:07:52.109
Предполагалось, что организация сама
устанавливает для себя некую суперцель и

00:07:52.229 --> 00:07:55.547
стремится достичь её в ходе своей
производственной деятельности.

00:07:56.226 --> 00:07:58.465
Но давайте не будем кривить душой.

00:07:59.185 --> 00:08:03.183
Производство любых продуктов,
предоставление услуг направлено на их

00:08:03.222 --> 00:08:07.020
продажу и удовлетворение, таким образом,
потребности покупателя.

00:08:08.197 --> 00:08:12.957
Суперцелью любой фирмы, даже общественной
организации, является удовлетворение

00:08:13.077 --> 00:08:15.836
потребностей клиента, иначе она не
выживет.

00:08:16.596 --> 00:08:21.796
Средства достижения этой цели могут быть
разными, но её суть остаётся неизменной.

00:08:22.515 --> 00:08:26.155
В этой связи стратегическое планирование
должно рассматриваться в контексте

00:08:26.195 --> 00:08:28.395
совершенствования качества обслуживания
клиентов.

00:08:28.746 --> 00:08:33.542
Создание системы, получившей название
«Тотальное управление качеством Том».

00:08:34.861 --> 00:08:38.498
Внедрение процедуры стратегического
планирования, равно как и других

00:08:38.658 --> 00:08:42.814
управленческих функций, требует довольно
много усилий, при этом возникает много

00:08:43.134 --> 00:08:44.972
проблем, которые необходимо решить.

00:08:46.065 --> 00:08:51.749
Примерно 50% попыток внедрить систему в
организациях стран СНГ терпят неудачу.

00:08:52.469 --> 00:08:56.872
Неудачи внедрения системы объясняются в
основном следующими причинами.

00:08:58.273 --> 00:09:02.476
Руководителем процесса внедрения новых
технологий управления становится не глава

00:09:02.516 --> 00:09:02.797
фирмы

00:09:04.132 --> 00:09:08.168
«Б. Не выделяются средства на обучение
сотрудников фирмы внедрению системы

00:09:08.248 --> 00:09:12.645
стратегического планирования и дополняющие
её системы управления качеством, а также

00:09:12.765 --> 00:09:14.643
других управленческих функций.

00:09:15.723 --> 00:09:18.640
Находятся объективные причины неудач.

00:09:19.839 --> 00:09:23.397
— Отсутствует способность оценить
достигнутые результаты.

00:09:24.693 --> 00:09:29.173
Д. Процесс внедрения системы замедляется,
над ним ослабляется контроль.

00:09:30.013 --> 00:09:33.893
Независимо от того, по какой причине
система внедрения организационных

00:09:33.973 --> 00:09:38.293
нововведений терпит фиаско, работники
критикуют руководство за провал очередного

00:09:38.453 --> 00:09:39.613
управленческого решения.

00:09:40.965 --> 00:09:45.369
В результате расширяется пропасть между
руководителями и сотрудниками, ослабляется

00:09:45.529 --> 00:09:46.970
корпоративная культура.

00:09:47.731 --> 00:09:51.333
Фольстарт внедрения системы
стратегического планирования затрудняет

00:09:51.453 --> 00:09:54.015
осуществление подобных процедур в
дальнейшем.

00:09:54.656 --> 00:09:58.339
К тому же, организация теряет
замечательную возможность увеличить свою

00:09:58.379 --> 00:10:02.142
прибыль и долю на рынке при существенном
сокращении операционных затрат.

00:10:03.352 --> 00:10:07.467
Используя термин «система стратегического
планирования», я хотел бы обозначить

00:10:07.547 --> 00:10:11.742
характеристики данной системы в том виде,
в каком они будут рассматриваться в нашем

00:10:11.782 --> 00:10:16.816
журнале. Стиль управления в российских
организациях существенно отличается от

00:10:16.936 --> 00:10:18.814
западноевропейского и американского.

00:10:19.217 --> 00:10:22.978
Что, в свою очередь, влияет на порядок и
последовательность внедрения

00:10:23.138 --> 00:10:24.858
управленческих нововведений.

00:10:25.538 --> 00:10:27.099
В чём эти отличия?

00:10:28.139 --> 00:10:32.620
В российских организациях по сравнению с
западными сильно местничество.

00:10:33.340 --> 00:10:36.541
Довольно часто управленческий аппарат
представляет собой конгломерат

00:10:36.621 --> 00:10:38.902
соперничающих между собой кланов
заместителей.

00:10:39.178 --> 00:10:43.135
постоянно доказывающих друг другу и
руководителю организации, что они более

00:10:43.374 --> 00:10:47.491
компетентны, чем их коллеги, и требующих
на этом основании большего объёма

00:10:47.571 --> 00:10:49.569
полномочий, но не всегда ответственности

00:10:51.108 --> 00:10:54.788
При обсуждении вопросов, связанных с
совершенствованием системы управления

00:10:54.908 --> 00:10:58.627
организацией, в случае возникновения
конфликта интересов, часто начинается

00:10:58.787 --> 00:11:03.346
обсуждение знаний конкретного специалиста
и его информированности по тому или иному

00:11:03.506 --> 00:11:09.105
вопросу. Таким образом, предмет беседы,
пути совершенствования системы управления

00:11:09.425 --> 00:11:11.785
подменяется обсуждением конкретных людей.

00:11:12.961 --> 00:11:17.030
В этой ситуации очень трудно внедрять
управленческие нововведения и особенно

00:11:17.229 --> 00:11:19.024
систему стратегического планирования.

00:11:20.376 --> 00:11:23.695
Интересы различных групп могут не
совпадать, каждая из них может

00:11:23.935 --> 00:11:27.654
преследовать свои цели, а это противоречит
идеям системы стратегического

00:11:27.774 --> 00:11:31.614
планирования, ориентированной на сплочение
разных характеров в единую команду,

00:11:31.734 --> 00:11:35.333
коллективность усилий при генерации идей и
выполнении плана.

00:11:36.133 --> 00:11:37.732
В странах СНГ менеджеры

00:11:38.000 --> 00:11:42.160
В отличие от западноевропейских и
американских, более ориентированы на

00:11:42.240 --> 00:11:47.561
готовые рецепты. Ведя консультационные
семинары в российских банках, мы часто

00:11:47.641 --> 00:11:52.562
сталкивались с требованиями выдачи готовых
форм, которые слушатели хотели заполнить.

00:11:53.122 --> 00:11:57.163
Наши попытки предложить слушателям самим
разработать формы для стратегического

00:11:57.323 --> 00:11:59.203
планирования воспринимались негативно.

00:12:00.374 --> 00:12:03.254
В США существует противоположная
тенденция.

00:12:04.254 --> 00:12:08.294
Менеджеры чаще стремятся понять принцип и
затем самостоятельно разработать

00:12:08.454 --> 00:12:12.133
управленческую процедуру и формы
документов, отрицательно воспринимая

00:12:12.293 --> 00:12:15.093
попытки преподавателя навязать им готовые
рецепты.

00:12:16.053 --> 00:12:19.133
Российские менеджеры буквально утопают в
текущих делах.

00:12:20.356 --> 00:12:24.638
Возможно, дело в неумении руководителей
организовать самих себя, распределить

00:12:24.758 --> 00:12:27.720
полномочия и не заниматься незначительными
делами.

00:12:28.680 --> 00:12:32.802
Может быть, организовать себя и свою
работу не умеют подчинённые.

00:12:33.683 --> 00:12:36.284
Скорее всего, истина где-то посередине.

00:12:37.455 --> 00:12:41.690
В любом случае, система стратегического
планирования — мощное оружие борьбы с

00:12:41.730 --> 00:12:43.289
организационным хаосом.

00:12:44.048 --> 00:12:48.363
Руководитель, который решится её
реализовать, должен быть готов изменить в

00:12:48.443 --> 00:12:51.240
первую очередь самого себя, свои методы
работы.

00:12:51.920 --> 00:12:54.317
Только тогда система будет эффективной.

00:12:55.427 --> 00:12:59.110
Мероприятия стратегического плана в идеале
должны сравняться по важности с

00:12:59.190 --> 00:13:00.631
оперативными вопросами.

00:13:01.552 --> 00:13:05.876
Российские менеджеры часто преувеличивают
значение сиюминутных успехов.

00:13:06.597 --> 00:13:10.841
Но в мире конкуренции лидирующее положение
на рынке относительно, технологии и

00:13:10.961 --> 00:13:13.443
условия ведения бизнеса изменяются
постоянно.

00:13:13.837 --> 00:13:17.281
И если почивать на лаврах, не
совершенствовать себя, раз всё и так

00:13:17.441 --> 00:13:21.846
хорошо, то можно пропустить критический
момент и потерять свой статус на рынке.

00:13:22.607 --> 00:13:27.172
Среднестатистическая российская фирма по
своим размерам и численности персонала,

00:13:27.292 --> 00:13:29.215
как правило, больше любой западной.

00:13:30.307 --> 00:13:34.147
Масштаб организации и привычка к
монопольному положению компаний на рынке

00:13:34.227 --> 00:13:37.908
часто мешают менеджерам различных уровней
объективно оценивать реальность,

00:13:38.068 --> 00:13:42.388
стимулируют решение сиюминутных задач, а
не стратегическое мышление, приводят к

00:13:42.468 --> 00:13:45.228
недооценке или даже пренебрежению
конкурентами.

00:13:46.108 --> 00:13:49.228
Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы
просто лучше их.

00:13:49.534 --> 00:13:52.969
Такие фразы мне часто приходилось слышать
от наших клиентов.

00:13:53.768 --> 00:13:58.081
В результате пассивность вместо изучения
конкурентов, перехвата их достижений,

00:13:58.241 --> 00:14:02.954
чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф,
пока, как говорится, гром не грянет.

00:14:04.287 --> 00:14:08.004
По сравнению с западными компаниями в
российских организациях уделяется меньше

00:14:08.084 --> 00:14:12.001
внимания анализу корпоративной культуры и
её систематической пропаганде среди

00:14:12.081 --> 00:14:16.357
персонала и клиентов декларации ценностей
компании и норм ведения бизнеса.

00:14:16.597 --> 00:14:19.395
Это проявляется в найме специалистов,
профессионально пригодных.

00:14:19.628 --> 00:14:23.988
Но не могущих приспособиться к культуре
данной компании и, в конечном счёте

00:14:24.228 --> 00:14:28.307
уходящих из организации, что размывает
корпоративную культуру.

00:14:29.147 --> 00:14:33.547
Российские организации часто игнорируют
потребности клиента или ограничиваются

00:14:33.667 --> 00:14:37.666
лозунгами. Большее значение имеют
технологии.

00:14:38.944 --> 00:14:42.906
Широкое применение старого принципа
планирования от достигнутого.

00:14:43.826 --> 00:14:49.549
В прошлом году рост составил 5%, поэтому в
этом году надо запланировать 6%.

00:14:50.549 --> 00:14:54.271
Все эти особенности российской деловой
культуры требуют серьёзной адаптации

00:14:54.431 --> 00:14:58.672
западных методик стратегического
планирования, часто основанных на лобовом

00:14:58.793 --> 00:14:59.553
прагматизме.

00:15:00.774 --> 00:15:05.498
Вполне возможно, что прочитав это, кто-то
решит: «Нет, у нас это не пойдёт».

00:15:06.579 --> 00:15:10.822
На это мы хотели бы ответить, что есть
одна непреложная истина: сегодняшний мир

00:15:10.982 --> 00:15:14.545
бизнеса работает по единым стандартам,
выработанным на основе более чем

00:15:14.705 --> 00:15:17.187
столетнего опыта в разных точках земного
шара.

00:15:18.330 --> 00:15:22.852
Уже сейчас налицо сильная экономическая
интеграция, тенденция стандартизации

00:15:23.052 --> 00:15:25.092
процедур и принципов управления.

00:15:26.013 --> 00:15:30.254
Однако тот, кто чрезмерно подчёркивает
исключительность своих обстоятельств,

00:15:30.374 --> 00:15:34.815
рискует выйти из соревнования и в конечном
счёте попасть в список банкротов.

00:15:35.971 --> 00:15:41.568
Поэтому мы настоятельно рекомендуем все
время помнить о том, что мир бизнеса уже

00:15:41.768 --> 00:15:45.325
несколько десятилетий использует
описываемые принципы стратегического

00:15:45.445 --> 00:15:47.764
управления и делает это успешно.

00:15:48.564 --> 00:15:53.041
Вам необходимо решить задачу согласования
этих принципов и корпоративной культуры

00:15:53.201 --> 00:15:54.120
вашей организации.

00:15:55.247 --> 00:15:58.846
Технологии стратегического планирования —
святая святых любой корпорации.

00:15:59.006 --> 00:16:02.726
В предпринимательстве нет места
сантиментам, и если капитан корабля не

00:16:02.846 --> 00:16:06.285
знает, куда плыть, то вероятность крушения
очень велика.

00:16:07.045 --> 00:16:11.644
Компании в странах СНГ вступают в фазу
жестокой и планомерной борьбы за клиента,

00:16:11.764 --> 00:16:14.404
а время лёгких денег постепенно проходит.

00:16:15.672 --> 00:16:19.550
Выводы сегодня выигрывает тот, кто
способен сосредоточить свои ресурсы на

00:16:19.590 --> 00:16:23.669
ключевых направлениях, кто систематически
и детально анализирует внешнюю и

00:16:23.789 --> 00:16:28.068
внутреннюю среду, объективно оценивает
свои сильные и слабые стороны, умеет

00:16:28.188 --> 00:16:31.387
перенять чужие достоинства и искоренить
собственные недостатки.

00:16:32.557 --> 00:16:36.637
Понятие «стратегия» вошло в число
управленческих терминов в пятидесятые

00:16:36.757 --> 00:16:40.436
годы, когда проблема реакции на
неожиданные изменения во внешней среде

00:16:40.556 --> 00:16:42.316
приобрела большое значение.

00:16:43.156 --> 00:16:45.916
Вначале смысл этого понятия был неясен.

00:16:46.985 --> 00:16:51.300
Словари не помогали, так как, следуя
военному словоупотреблению, они всё ещё

00:16:51.460 --> 00:16:55.814
определяли стратегию как науку и искусство
развёртывания войск для боя.

00:16:57.052 --> 00:17:01.527
В то время многие управляющие, а также
некоторые учёные сомневались в полезности

00:17:01.726 --> 00:17:02.565
нового понятия.

00:17:03.844 --> 00:17:07.367
На их глазах в течение полувека
американская промышленность великолепно

00:17:07.448 --> 00:17:11.812
обходилась безо всякой стратегии, и они
задавали вопрос, зачем она вдруг стала

00:17:11.852 --> 00:17:14.135
нужна и какая от неё польза фирме?

00:17:15.096 --> 00:17:18.940
По своему существу, стратегия есть набор
правил для принятия решений.

00:17:19.267 --> 00:17:22.785
...которыми организация руководствуется в
своей деятельности, существуют четыре

00:17:23.065 --> 00:17:27.701
группы правил. Одни — правило,
используемые при оценке результатов

00:17:27.861 --> 00:17:30.859
деятельности фирмы в настоящем и в
перспективе.

00:17:31.419 --> 00:17:34.297
Качественная сторона критериев оценки
ориентир...

00:17:34.495 --> 00:17:36.972
А количественное содержание задания.

00:17:37.970 --> 00:17:42.086
Два правила, по которым складываются
отношения фирмы с её внешней средой,

00:17:42.205 --> 00:17:46.920
определяющие, какие виды продукции и
технологии она будет разрабатывать, куда и

00:17:47.000 --> 00:17:51.155
кому сбывать свои изделия, каким образом
добиваться превосходства над конкурентами.

00:17:52.365 --> 00:17:55.647
Этот набор правил называется
продуктово-рыночной стратегии или

00:17:55.807 --> 00:17:57.168
стратегии бизнеса.

00:17:58.008 --> 00:18:03.170
Три правила, по которым устанавливаются
отношения и процедуры внутри организации.

00:18:03.931 --> 00:18:06.892
Их нередко называют организационной
концепцией.

00:18:07.772 --> 00:18:11.894
Четыре правила, по которым фирма ведёт
свою повседневную деятельность или

00:18:12.174 --> 00:18:13.175
оперативные приёмы

00:18:14.978 --> 00:18:18.014
Стратегии имеют несколько отличительных
черт.

00:18:18.933 --> 00:18:23.009
Один — процесс выработки стратегии не
завершается каким-либо немедленным

00:18:23.089 --> 00:18:27.644
действием. Обычно он заканчивается
установлением общих направлений,

00:18:27.804 --> 00:18:31.520
продвижение по которым обеспечит рост и
укрепление позиций фирмы.

00:18:32.872 --> 00:18:36.833
Два. Сформулированная стратегия должна
быть разработана методом поиска.

00:18:37.713 --> 00:18:42.354
Роль стратегии в поиске состоит в том,
чтобы, во-первых, помочь сосредоточить

00:18:42.394 --> 00:18:46.316
внимание на определённых участках и
возможностях, во-вторых, отбросить все

00:18:46.516 --> 00:18:49.357
остальные возможности как несовместимые со
стратегией.

00:18:50.567 --> 00:18:54.807
Три. Необходимость в стратегии отпадает,
как только реальный ход развития выведет

00:18:54.927 --> 00:18:56.967
организацию на желаемое события.

00:18:57.967 --> 00:19:02.247
Четыре. В ходе формулирования стратегии
нельзя предвидеть все возможности, которые

00:19:02.527 --> 00:19:05.567
откроются при составлении проекта
конкретных мероприятий.

00:19:06.649 --> 00:19:10.650
Поэтому приходится пользоваться сильно
обобщённой, неполной и неточной

00:19:10.730 --> 00:19:13.011
информацией о различных альтернативах.

00:19:14.171 --> 00:19:18.493
Поскольку для отбора проектов применяются
как стратегии, так и ориентиры, может

00:19:18.853 --> 00:19:21.173
показаться, что это одно и то же.

00:19:21.814 --> 00:19:23.134
Но это разные вещи.

00:19:24.176 --> 00:19:29.941
Ориентир представляет собой цель, которой
стремится достичь фирма, а стратегия —

00:19:30.181 --> 00:19:32.063
средства для достижения цели.

00:19:32.824 --> 00:19:36.587
Ориентиры — это более высокий уровень
принятия решений.

00:19:37.348 --> 00:19:41.912
Стратегия, оправданная при одном наборе
ориентиров, не будет таковой, если

00:19:42.152 --> 00:19:44.234
ориентиры организации изменятся.

00:19:45.462 --> 00:19:50.416
Короче говоря, стратегия — понятие
трудноуловимое и несколько абстрактное.

00:19:51.255 --> 00:19:55.491
Её выработка обычно не приносит фирме
никакой непосредственной пользы.

00:19:56.210 --> 00:20:00.765
Кроме того, она дорого обходится как по
денежным расходам, так и по затратам

00:20:00.845 --> 00:20:01.964
времени управляющих.

00:20:03.174 --> 00:20:08.937
Термин «стратегическое планирование» был
введён в обиход на стыке 60—70 хагада для

00:20:09.057 --> 00:20:12.940
того, чтобы обозначить разницу между
текущим управлением на уровне производства

00:20:13.140 --> 00:20:16.141
и управлением, осуществляемым на высшем
уровне.

00:20:17.022 --> 00:20:21.344
Необходимость фиксации такого различия
была вызвана в первую очередь изменениями

00:20:21.465 --> 00:20:22.905
в условиях ведения бизнеса.

00:20:24.038 --> 00:20:28.081
Разработка идей стратегического управления
нашла отражение в работах таких авторов,

00:20:28.161 --> 00:20:34.965
как Фрэнкрен Хавс энд Грейнджер 1971, &
Сауф 1972, Шендрел

00:20:35.085 --> 00:20:40.529
энд Хэтрен — 1972, Эруин 1974, DR.

00:20:41.639 --> 00:20:45.522
Ведущей идеей, отражающей сущность
перехода от оперативного управления к

00:20:45.602 --> 00:20:49.125
стратегическому, явилась идея
необходимости переноса центра внимания

00:20:49.246 --> 00:20:52.889
высшего руководства на окружение, для того
чтобы соответствующим образом и

00:20:53.009 --> 00:20:56.172
своевременно реагировать на происходящие в
нём изменения.

00:20:57.253 --> 00:20:59.895
Можно указать на несколько конструктивных
определений.

00:21:00.292 --> 00:21:04.051
которые были предложены авторитетными
разработчиками теории стратегического

00:21:04.211 --> 00:21:10.370
управления. Шендел и Хаттон рассматривали
его как процесс определения и установления

00:21:10.650 --> 00:21:15.370
связи организации с её окружением,
состоящей в реализации выбранных целей и в

00:21:15.450 --> 00:21:19.329
попытках достичь желаемого состояния
взаимоотношений с окружением посредством

00:21:19.409 --> 00:21:20.369
распределения ресурсов

00:21:20.704 --> 00:21:24.464
позволяющего эффективно и результативно
действовать организации и её

00:21:24.704 --> 00:21:27.543
подразделениям. Пахигинс.

00:21:27.663 --> 00:21:31.943
Стратегическое планирование — это процесс
управления с целью осуществления миссии

00:21:32.023 --> 00:21:35.142
организации посредством управления
взаимодействием организации с её

00:21:35.302 --> 00:21:35.782
окружением

00:21:36.250 --> 00:21:40.768
Пирс и Робинсон определяют стратегическое
управление как набор решений и действий по

00:21:40.848 --> 00:21:45.126
формулированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь цели

00:21:45.246 --> 00:21:51.043
организации. Существует ещё целый ряд
определений, которые делают упор на те или

00:21:51.163 --> 00:21:55.401
иные аспекты и особенности стратегического
управления или же на его отличие от

00:21:55.601 --> 00:21:57.000
обычного управления.

00:21:58.289 --> 00:22:05.048
9 157 000 — сущность и функция
стратегического

00:22:05.168 --> 00:22:06.488
планирования.

00:22:07.128 --> 00:22:11.567
Будучи функцией управления, стратегическое
планирование является фундаментом, на

00:22:11.687 --> 00:22:15.247
котором строится вся система
управленческих функций или основой

00:22:15.407 --> 00:22:17.527
функциональной структуры системы
управления.

00:22:18.883 --> 00:22:22.240
Стратегическое управление можно
рассматривать на нескольких уровнях:

00:22:22.480 --> 00:22:25.038
государственном, региональном, местном.

00:22:25.718 --> 00:22:29.675
Но все эти уровни планирования в условиях
рыночной экономики взаимосвязаны с

00:22:29.715 --> 00:22:33.672
развитием конкретных предприятий и
организаций, которые в конечном итоге

00:22:33.752 --> 00:22:36.510
являются неотъемлемой частью
территориального развития; точка

00:22:36.710 --> 00:22:39.228
стратегическое планирование является
инструментом.

00:22:39.612 --> 00:22:43.495
С помощью которого формируется система
целей функционирования предприятия и

00:22:43.615 --> 00:22:47.339
объединяются усилия всего коллектива
предприятия по её достижению.

00:22:48.220 --> 00:22:52.784
В результате можно выделить базовую часть
построения стратегии, которая основана на

00:22:52.864 --> 00:22:56.667
логическом алгоритме планирования с
применением различных инструментов анализа

00:22:56.787 --> 00:22:59.910
показателей и функциональную часть
стратегического планирования.

00:23:01.307 --> 00:23:05.665
Стратегическое планирование представляет
собой набор процедур и решений, с помощью

00:23:05.745 --> 00:23:09.544
которых разрабатывается стратегия
предприятия, обеспечивающая достижение

00:23:09.784 --> 00:23:11.784
целей функционирования предприятия.

00:23:12.783 --> 00:23:16.222
Логика этого определения такова:
деятельность аппарата управления и

00:23:16.342 --> 00:23:20.421
принимаемые на её основе решения формируют
стратегию функционирования предприятия,

00:23:20.621 --> 00:23:22.860
которая позволяет фирме достичь своих
целей.

00:23:24.179 --> 00:23:28.060
Логика стратегического планирования
предполагает выполнение следующих этапов:

00:23:28.220 --> 00:23:32.462
умножить на уточнение границ предприятия,
его идентификацию в хозяйственной,

00:23:32.582 --> 00:23:38.664
деловой, административной и иных средах в
системе рыночной экономики умножить на

00:23:38.744 --> 00:23:42.586
анализ стратегического потенциала
предприятия, умножить на определение в

00:23:42.626 --> 00:23:45.827
соответствии с потенциалом предприятия
возможных зон хозяйствования.

00:23:47.207 --> 00:23:50.889
Умножить на анализ рынка продукции в
сфере, определяемой стратегическим

00:23:50.969 --> 00:23:54.131
потенциалом предприятия, в зоне
хозяйствования, умножить на

00:23:54.251 --> 00:23:58.333
позиционирование предприятия в зоне
хозяйствования СЗХ, умножить на

00:23:58.413 --> 00:24:00.534
определение технологической стратегии.

00:24:01.295 --> 00:24:05.577
Умножить на формирование вариантов и выбор
товарно-рыночной стратегии предприятия.

00:24:05.837 --> 00:24:10.200
Умножить на формирование вариантов и выбор
ресурсно-рыночной стратегии предприятия.

00:24:10.320 --> 00:24:14.283
Умножить на анализ возможностей создания
интеграционной зоны предприятия,

00:24:14.443 --> 00:24:17.285
определение интеграционной стратегии
предприятия.

00:24:17.565 --> 00:24:20.567
Умножить на разработку
финансово-инвестиционной стратегии

00:24:20.647 --> 00:24:21.248
предприятия.

00:24:21.537 --> 00:24:25.939
Умножить на разработку вариантов и выбор
социальной стратегии предприятия, умножить

00:24:26.019 --> 00:24:28.141
на определение стратегии управления.

00:24:29.101 --> 00:24:33.744
Все эти этапы предполагают применение
различных инструментов анализа ситуации.

00:24:34.745 --> 00:24:36.226
Сооти-анализ.

00:24:36.866 --> 00:24:38.787
Песта-анализ макроокружения.

00:24:40.183 --> 00:24:42.902
Матрица БКГ и её модификации.

00:24:43.742 --> 00:24:46.741
Матрица Артур Delittle ADL.

00:24:47.540 --> 00:24:49.419
Матрица предпочтений.

00:24:50.099 --> 00:24:52.178
Матрица баланса поля сил.

00:24:52.978 --> 00:24:56.017
Матрица — карта ключевых участников
проекта.

00:24:57.210 --> 00:24:59.370
Матрица решений по Тихомирову.

00:25:00.170 --> 00:25:03.130
Матрица SFK-дом качества.

00:25:04.210 --> 00:25:05.570
Матрица Разум.

00:25:06.330 --> 00:25:08.370
Морфологическая матрица.

00:25:09.050 --> 00:25:12.009
Метод общеорганизационной самоэкспертизы.

00:25:12.889 --> 00:25:15.889
Матрица количественной оценки
стратегических целей.

00:25:17.083 --> 00:25:19.520
Экспертные методы 4.

00:25:20.279 --> 00:25:23.116
Матрица Marcinzie General Electric.

00:25:23.795 --> 00:25:26.192
Матрица возможностей и угроз.

00:25:26.951 --> 00:25:30.507
Матрица анализа внутренней среды по
бизнес-функциям.

00:25:31.386 --> 00:25:33.304
Метод баланса жизненных циклов.

00:25:34.481 --> 00:25:35.920
Сетевое планирование.

00:25:36.998 --> 00:25:40.995
Важнейшая задача стратегического
планирования — обеспечить нововведения и

00:25:41.114 --> 00:25:45.350
организационные изменения, необходимые для
жизнедеятельности предприятия.

00:25:46.469 --> 00:25:48.827
Функции стратегического планирования.

00:25:49.866 --> 00:25:51.704
Ай-распределение ресурсов.

00:25:52.780 --> 00:25:56.503
Данный процесс включает планирование
распределения ресурсов, таких как

00:25:56.663 --> 00:26:01.547
материальные, финансовые, трудовые,
информационные ресурсы и так далее.

00:26:02.308 --> 00:26:06.431
Стратегия функционирования предприятия
строится не только на расширении бизнеса,

00:26:06.591 --> 00:26:10.674
удовлетворении рыночного спроса, но и на
эффективном потреблении ресурсов,

00:26:10.835 --> 00:26:13.197
постоянном снижении издержек производства.

00:26:14.335 --> 00:26:18.779
Поэтому эффективное распределение ресурсов
между различными сферами бизнеса, поиск

00:26:18.899 --> 00:26:22.381
комбинаций их рационального потребления
является важнейшей функцией

00:26:22.501 --> 00:26:24.022
стратегического планирования.

00:26:25.063 --> 00:26:27.945
Функциональная структура стратегического
планирования.

00:26:29.382 --> 00:26:33.144
Один — товарно-рыночная стратегия —
совокупность стратегических решений,

00:26:33.264 --> 00:26:37.787
определяющих номенклатуру, объём и
качество выпускаемой продукции и способы

00:26:37.907 --> 00:26:40.108
поведения предприятия на товарном рынке.

00:26:41.189 --> 00:26:44.871
Два. — Ресурсно-рыночная стратегия —
совокупность стратегических решений.

00:26:45.194 --> 00:26:48.997
определяющих поведение предприятия на
рынке производственно-финансовых и иных

00:26:49.157 --> 00:26:51.118
факторов и ресурсов производства.

00:26:52.039 --> 00:26:55.962
Три: технологическая стратегия
стратегические решения, определяющие

00:26:56.002 --> 00:26:59.685
динамику технологии предприятия и влияние
на неё рыночных факторов

00:27:01.039 --> 00:27:04.760
Четыре. Интеграционная стратегия —
совокупность решений, определяющих

00:27:04.840 --> 00:27:07.121
интеграционное и
функционально-управленческие

00:27:07.241 --> 00:27:09.922
взаимодействия предприятия с другими
предприятиями.

00:27:10.922 --> 00:27:15.764
Пять — финансово-инвестиционная стратегия,
совокупности решений, определяющих способы

00:27:15.844 --> 00:27:19.245
привлечения, накопления и расходования
финансовых ресурсов.

00:27:20.456 --> 00:27:24.820
6 — социальная стратегия совокупность
решений, определяющих тип и структуру

00:27:24.940 --> 00:27:29.585
коллектива работников предприятия, а также
характер взаимодействия с его акционерами.

00:27:30.466 --> 00:27:34.950
7 — стратегия управления, совокупность
решений, определяющих характер управления

00:27:35.070 --> 00:27:37.713
предприятием при реализации избранной
стратегии.

00:27:39.046 --> 00:27:42.405
В последнее время многие предприятия
перестраивают свою внутреннюю

00:27:42.485 --> 00:27:46.644
производственно-технологическую и
организационно-управленческую структуру.

00:27:47.604 --> 00:27:51.123
8: стратегий реструктуризации —
совокупность решений по приведению

00:27:51.243 --> 00:27:54.962
производственно-технологической и
организационно-управленческой структуры в

00:27:55.042 --> 00:27:59.161
соответствие с изменившимися условиями и
стратегией функционирования предприятия.

00:28:00.671 --> 00:28:02.834
Два. Адаптация к внешней среде.

00:28:03.554 --> 00:28:07.679
Адаптацию следует интерпретировать в
широком смысле слова как приспособление

00:28:07.919 --> 00:28:11.203
предприятия к изменяющимся рыночным
условиям хозяйствования.

00:28:12.204 --> 00:28:15.728
Рыночная среда по отношению к субъектам
хозяйствования всегда содержит

00:28:15.768 --> 00:28:17.930
благоприятные и неблагоприятные условия.

00:28:18.299 --> 00:28:19.898
Преимущества и угрозы.

00:28:21.017 --> 00:28:25.174
Задача данной функции — приспособить
хозяйственный механизм предприятия к этим

00:28:25.214 --> 00:28:29.810
условиям, воспользоваться преимуществами в
конкурентной борьбе и предотвратить

00:28:29.930 --> 00:28:31.289
различные угрозы.

00:28:31.928 --> 00:28:36.685
Разумеется, эти функции выполняются также
и в текущем управлении предприятием.

00:28:37.811 --> 00:28:41.491
Однако эффективность оперативного
управления будет достигнута лишь в том

00:28:41.571 --> 00:28:46.212
случае, если конкурентные преимущества и
барьеры будут предвидены заранее тайне

00:28:46.372 --> 00:28:51.293
спланированы. В этом отношении задача
стратегического планирования состоит в

00:28:51.333 --> 00:28:54.773
том, чтобы обеспечить для предприятия
новые благоприятные возможности

00:28:54.933 --> 00:28:59.173
посредством создания соответствующего
механизма адаптации предприятия к внешней

00:28:59.213 --> 00:28:59.533
среде.

00:29:00.757 --> 00:29:02.876
Три. Координация и регулирование.

00:29:03.676 --> 00:29:08.075
Данная функция предполагает согласование
усилий структурных подразделений фирм,

00:29:08.195 --> 00:29:12.554
предприятий, производств, цехов для
достижения цели, предусмотренной

00:29:12.634 --> 00:29:14.074
стратегическим планом.

00:29:14.634 --> 00:29:19.193
Стратегия предприятия включает сложную
систему взаимосвязанных целей и задач.

00:29:20.235 --> 00:29:24.439
Декомпозиция этих целей и задач
предусматривает их деление на более мелкие

00:29:24.479 --> 00:29:27.442
компоненты и закрепление за
соответствующими структурными

00:29:27.482 --> 00:29:29.483
подразделениями и исполнителями.

00:29:30.324 --> 00:29:34.768
Этот процесс происходит не спонтанно, а на
плановой основе в стратегическом плане.

00:29:35.901 --> 00:29:39.820
Поэтому все компоненты стратегического
плана должны быть увязаны по ресурсам,

00:29:39.980 --> 00:29:43.899
структурным подразделением и исполнителям,
и функциональным процессам.

00:29:44.619 --> 00:29:48.619
Эта увязка обеспечивается системой
формирования показателей планирования, а

00:29:48.778 --> 00:29:52.578
также наличием на предприятии в аппарате
управления соответствующего подразделения

00:29:52.818 --> 00:29:55.457
или исполнителя, отвечающих за
координацию.

00:29:56.668 --> 00:30:00.711
Объектами координации и регулирования
являются внутренние производственные

00:30:00.831 --> 00:30:05.034
операции. Четыре организационные
изменения.

00:30:05.914 --> 00:30:09.196
Эта деятельность предусматривает
формирование организации, которая

00:30:09.517 --> 00:30:13.840
обеспечивает слаженную работу персонала
управления, развитие мышления менеджеров,

00:30:14.000 --> 00:30:16.602
учёт прошлого опыта стратегического
планирования.

00:30:18.021 --> 00:30:21.458
В конечном счёте данная функция
проявляется в проведении различных

00:30:21.578 --> 00:30:25.255
организационных преобразований на
предприятии, перераспределении функций

00:30:25.295 --> 00:30:29.771
управления, полномочий и ответственности
работников аппарата управления, создании

00:30:29.851 --> 00:30:34.048
системы стимулирования, способствующей
достижению целей стратегического плана и

00:30:34.168 --> 00:30:34.607
т. п.

00:30:35.847 --> 00:30:40.446
Важно, чтобы эти организационные изменения
проводились не как реакция предприятия на

00:30:40.486 --> 00:30:44.606
сложившуюся ситуацию, что характерно для
ситуационного управления, а были

00:30:44.726 --> 00:30:47.765
результатом организационного
стратегического предвидения.

00:30:48.765 --> 00:30:52.325
Стратегическое планирование как
обособившийся вид управленческой

00:30:52.445 --> 00:30:55.684
деятельности предъявляет к работникам
аппарата управления ряд требований.

00:30:56.057 --> 00:30:58.334
Предполагает наличие пяти элементов.

00:30:59.173 --> 00:31:02.328
Первый элемент — умение смоделировать
ситуацию.

00:31:03.167 --> 00:31:07.840
В основе этого процесса лежит целостное
представление ситуации, которое включает

00:31:07.960 --> 00:31:08.799
способность понять

00:31:10.243 --> 00:31:14.279
Закономерности взаимодействия потребностей
и потребительского спроса покупателей,

00:31:14.439 --> 00:31:18.876
конкурентов с качеством их продукции и
потребностей собственной фирмы, тея её

00:31:19.076 --> 00:31:21.673
способности удовлетворять потребности
клиентов.

00:31:22.433 --> 00:31:25.910
Таким образом, важнейшей частью
стратегического планирования является

00:31:26.350 --> 00:31:26.909
анализ.

00:31:27.843 --> 00:31:31.722
Однако сложность и противоречивость
исходных данных порождают сложность и

00:31:31.762 --> 00:31:35.401
изменчивость аналитической работы,
выполняемой в рамках стратегического

00:31:35.561 --> 00:31:38.959
планирования, затрудняют возможность
моделирования ситуации.

00:31:39.839 --> 00:31:42.638
В этой связи роль аналитика трудно
переоценить.

00:31:42.758 --> 00:31:46.517
Чем больше его способность к абстракции,
тем яснее выявляются связи между

00:31:46.677 --> 00:31:48.716
компонентами, породившими ситуацию.

00:31:49.933 --> 00:31:53.736
Способность двигаться от конкретного к
абстрактному и в обратном направлении

00:31:53.936 --> 00:31:57.378
является важным условием компетенции в
вопросах стратегии.

00:31:58.099 --> 00:32:02.382
Используя эту способность при выработке
стратегического плана, можно выявить

00:32:02.462 --> 00:32:05.184
необходимость и возможность изменений в
фирме.

00:32:06.105 --> 00:32:06.945
Второй элемент

00:32:07.320 --> 00:32:10.401
Способность выявить необходимость
изменений в фирме.

00:32:11.201 --> 00:32:15.081
Интенсивность изменений на предприятиях и
в организациях в условиях рыночной

00:32:15.161 --> 00:32:19.842
экономики гораздо выше, чем в плановой,
что объясняется большим динамизмом внешней

00:32:19.882 --> 00:32:25.122
рыночной среды. В условиях монополизма
любые изменения направленные на сохранение

00:32:25.322 --> 00:32:26.562
экспансии компании.

00:32:27.716 --> 00:32:31.600
Сейчас они представлены многообразием
переменных параметров, характеризующих

00:32:31.680 --> 00:32:34.804
компанию: от эффективности
производственных затрат до отношения

00:32:34.924 --> 00:32:39.369
компании к риску, включая номенклатуру,
качество продукции и послепродажный

00:32:39.489 --> 00:32:44.094
сервис. Определение необходимости
изменений требует двоякого рода

00:32:44.174 --> 00:32:44.815
способностей.

00:32:46.015 --> 00:32:50.410
Готовность работников аппарата управления
реагировать на тенденции, возникающие из

00:32:50.570 --> 00:32:53.367
действия известных факторов и данной
отрасли.

00:32:54.286 --> 00:32:58.441
Научно-технического потенциала,
интеллекта, интуиции, творческих

00:32:58.601 --> 00:32:59.800
способностей управленцев.

00:33:00.072 --> 00:33:04.187
Позволяющих на основе учёта комбинации
известных и неизвестных факторов приводить

00:33:04.267 --> 00:33:07.783
компанию в готовность к действиям в
непредвиденных обстоятельствах, находить

00:33:07.902 --> 00:33:10.819
возможности для повышения её
конкурентоспособности.

00:33:11.698 --> 00:33:15.533
Третий элемент — способность разработать
стратегию изменений.

00:33:16.603 --> 00:33:20.247
Поиск рациональной стратегии,
интеллектуальный, творческий процесс

00:33:20.367 --> 00:33:23.490
поиска приемлемого варианта
функционирования предприятия.

00:33:24.491 --> 00:33:28.174
В его основе лежит способность
руководителей и специалистов предвидеть

00:33:28.254 --> 00:33:32.659
различные ситуации и из отдельных
разрозненных факторов воссоздать мозаичное

00:33:32.739 --> 00:33:34.140
полотно будущих событий.

00:33:35.233 --> 00:33:39.788
Разработчики стратегического плана должны
уметь писать различные сценарии, владеть

00:33:39.908 --> 00:33:41.706
инструментарием прогнозирования.

00:33:42.785 --> 00:33:46.980
Четвёртый — способность использовать в
ходе изменений надёжные методы.

00:33:47.739 --> 00:33:51.775
Арсенал средств и методы стратегического
планирования достаточно велик.

00:33:52.975 --> 00:33:56.891
Он включает стратегические модели,
основанные на методах исследования

00:33:57.091 --> 00:34:01.447
операций, матрицу Бостонской
консультативной группы БКГ.

00:34:02.046 --> 00:34:05.523
Пятый элемент — способность воплощать
стратегию в жизнь.

00:34:06.282 --> 00:34:10.318
Между стратегией, как научно обоснованным
планом и практической деятельностью

00:34:10.398 --> 00:34:13.195
работников предприятия существует
двусторонняя связь.

00:34:14.305 --> 00:34:18.708
С одной стороны, любые действия, не
подкреплённые планом, обычно оказываются

00:34:18.868 --> 00:34:24.672
бесполезными. С другой стороны, процесс
мышления, не сопровождающийся практической

00:34:24.792 --> 00:34:26.834
деятельностью, также бесплоден.

00:34:27.474 --> 00:34:30.956
Поэтому работники предприятия, занятые
реализацией стратегии

00:34:31.382 --> 00:34:32.941
Должны знать технологию.

00:34:33.981 --> 00:34:36.419
Структура стратегического планирования.

00:34:37.459 --> 00:34:43.255
Процесс стратегического планирования
включает определение миссии предприятия,

00:34:43.455 --> 00:34:49.572
организации. Формулирование целей и задач
функционирования предприятия, организации.

00:34:50.788 --> 00:34:53.348
Оценку и анализ внешней среды.

00:34:54.147 --> 00:34:56.867
Оценку и анализ внутренней структуры.

00:34:57.746 --> 00:35:00.985
Разработку и анализ стратегических
альтернатив.

00:35:01.985 --> 00:35:03.305
Выбор стратегии.

00:35:04.144 --> 00:35:08.863
Процесс стратегического управления, кроме
стратегического планирования, включает

00:35:08.983 --> 00:35:09.263
также

00:35:10.684 --> 00:35:12.246
Реализацию стратегии.

00:35:13.126 --> 00:35:15.849
Оценку и контроль выполнения стратегии.

00:35:16.730 --> 00:35:19.653
Основные компоненты стратегического
планирования.

00:35:20.854 --> 00:35:23.536
Один — определение миссии организации.

00:35:24.297 --> 00:35:29.101
Этот процесс состоит в установлении смысла
существования фирмы, её предназначения,

00:35:29.302 --> 00:35:31.343
роли и места в рыночной экономике.

00:35:32.407 --> 00:35:36.368
В зарубежной литературе этот термин
принято называть корпоративной миссией или

00:35:36.568 --> 00:35:37.969
концепцией бизнеса.

00:35:38.649 --> 00:35:43.171
Он характеризует направление в бизнесе, на
которое фирмы ориентируются исходя из

00:35:43.291 --> 00:35:47.293
рыночных потребностей, характера
потребителей, особенностей продукции и

00:35:47.413 --> 00:35:49.174
наличия конкурентных преимуществ.

00:35:50.351 --> 00:35:54.395
Руководители компании должны понимать
важность чёткого формулирования миссии,

00:35:54.555 --> 00:36:00.281
которое является базой для разработки
стратегии

00:36:01.282 --> 00:36:07.769
принятия решений разрешения конфликтов,
построение системы мотивации

00:36:07.969 --> 00:36:08.570
персонала.

00:36:09.791 --> 00:36:14.467
Способствует формированию единения внутри
организации, созданию корпоративного духа

00:36:14.667 --> 00:36:16.425
и организационной культуры.

00:36:17.304 --> 00:36:21.620
Способствует формированию и закреплению
определённого имиджа организации в

00:36:21.700 --> 00:36:23.819
представлении субъектов внешней среды.

00:36:25.035 --> 00:36:31.477
Эй, клиентов БИ, поставщиков, CI,
инвесторов, Ди, партнёров и рынка

00:36:31.557 --> 00:36:37.199
труда. Существуют определённые требования
к тому, что должна включать в себя миссия

00:36:37.279 --> 00:36:41.520
компании — это целевые ориентиры
организации.

00:36:42.697 --> 00:36:46.696
И её сфера деятельности продукты.

00:36:47.096 --> 00:36:50.415
Рынки. Используемые ресурсы.

00:36:51.295 --> 00:36:54.974
Возможности и способы обеспечения
конкурентоспособности.

00:36:55.934 --> 00:36:58.733
Система ценностей, определяющих традиции.

00:36:59.950 --> 00:37:03.988
Интересы общества, потребителей,
собственников и персонала.

00:37:04.827 --> 00:37:09.425
Миссия компании, к формулированию которой
предъявляются определённые требования,

00:37:09.585 --> 00:37:14.663
должна быть понятной, недвусмысленной и
непротиворечивой.

00:37:15.503 --> 00:37:19.141
Вызывать доверие, разделяться и
поддерживаться сотрудниками.

00:37:20.402 --> 00:37:23.958
Не превышать три-четыре коротких и
лаконичных предложения.

00:37:25.077 --> 00:37:27.834
Быть созидательной и вдохновляющей.

00:37:28.433 --> 00:37:32.709
Генри Форд, руководитель, хорошо
понимающий значение прибыли, определил

00:37:32.829 --> 00:37:36.904
миссию компании Форд как предоставление
людям дешёвого транспорта.

00:37:37.969 --> 00:37:43.044
Он правильно отмечал, что если кто-то это
делает, то прибыль едва ли пройдёт мимо.

00:37:44.083 --> 00:37:46.600
Два — формулирование целей и задач.

00:37:47.279 --> 00:37:51.675
Для описания характера и уровня деловых
притязаний, свойственных тому или иному

00:37:51.755 --> 00:37:55.591
виду бизнеса, применяются термины «цели» и
задачи.

00:37:56.981 --> 00:38:00.897
Цели и задачи должны отражать уровень
обслуживания потребителей.

00:38:01.696 --> 00:38:05.532
Они должны создавать мотивацию людей,
работающих в фирме.

00:38:06.292 --> 00:38:10.488
Целевая картина должна иметь по крайней
мере четыре типа целей.

00:38:11.407 --> 00:38:12.645
Количественные цели.

00:38:13.845 --> 00:38:15.084
Качественные цели.

00:38:15.963 --> 00:38:17.521
Стратегические цели.

00:38:18.401 --> 00:38:20.558
Тактические цели и так далее.

00:38:21.398 --> 00:38:25.553
При формализации целей необходимо помнить,
что они должны удовлетворять пяти

00:38:25.633 --> 00:38:28.750
критериям, которые часто называют
смарт-критериями.

00:38:29.749 --> 00:38:31.467
Конкретность специфична.

00:38:32.824 --> 00:38:37.387
Исключаются формулировки типа «повышение
эффективности работы предприятия», так как

00:38:37.547 --> 00:38:41.430
при этом не определено, что такое
эффективность и насколько именно её надо

00:38:41.630 --> 00:38:47.315
повысить. Кстати, для того чтобы цели были
конкретны и понятны всем сотрудникам, в

00:38:47.395 --> 00:38:50.958
компании должен быть разработан глоссарий
с расшифровкой всех терминов.

00:38:52.135 --> 00:38:56.412
В частности, всё, что касается
формулировок целей, должно быть записано в

00:38:56.492 --> 00:38:58.771
Положение о стратегическом управлении.

00:38:59.651 --> 00:39:03.929
Естественно, сотрудники компании должны
иметь доступ к данной информации.

00:39:04.968 --> 00:39:06.567
Измеримость межрбл.

00:39:08.128 --> 00:39:12.532
Если цель нельзя измерить, её достижение
невозможно контролировать, поэтому при

00:39:12.652 --> 00:39:16.496
утверждении какого-либо показателя в
качестве цели необходимо определить, как

00:39:16.696 --> 00:39:18.618
этот показатель будет рассчитываться.

00:39:19.459 --> 00:39:23.743
Может показаться, что данный критерий
является излишним, так как, если цель

00:39:23.823 --> 00:39:26.665
конкретна, то она естественно измерима.

00:39:27.994 --> 00:39:32.914
С одной стороны, это вполне логично, но с
другой, на практике может оказаться так,

00:39:32.994 --> 00:39:37.195
что измерение этой цели — процесс очень
сложный или дорогостоящий.

00:39:37.995 --> 00:39:42.395
Например, такая цель, как завоевание
определённой доли рынка, от некоторых

00:39:42.475 --> 00:39:45.795
компаний может потребовать значительных
финансовых и временных затрат.

00:39:46.202 --> 00:39:49.846
Хотя при этом для неё можно установить
конкретное целевое значение.

00:39:50.807 --> 00:39:55.972
Например, на фирме Сан Бэнкс первичной
целью является удовлетворение потребностей

00:39:56.092 --> 00:39:56.933
своих сотрудников.

00:39:58.059 --> 00:40:01.660
Предполагаемые требования для достижения
данной цели — один — повысить

00:40:01.780 --> 00:40:06.581
удовлетворённость своих сотрудников на 10%
в год; два — увеличить продвижение по

00:40:06.661 --> 00:40:08.342
службе на 15% в год.

00:40:08.422 --> 00:40:11.743
И 3: снизить текучесть кадров на 10% в
год.

00:40:12.932 --> 00:40:17.295
Такое конкретное заявление точно говорит
людям, что, по мнению руководства,

00:40:17.575 --> 00:40:21.337
является требуемыми уровнями формирования
довольных сотрудников.

00:40:22.098 --> 00:40:25.219
Достижимость, реализуемость Rcheverbell.

00:40:26.220 --> 00:40:30.262
С одной стороны, цели должны требовать
напряжённой и эффективной работы для

00:40:30.382 --> 00:40:31.223
своего достижения.

00:40:31.585 --> 00:40:34.585
Но, с другой стороны, они должны быть
реальными.

00:40:35.544 --> 00:40:39.343
Если цели легко достижимы, это
расхолаживает персонал.

00:40:40.143 --> 00:40:44.622
Если же каждый раз цели завышаются, то у
сотрудников возникает психологическая

00:40:44.742 --> 00:40:46.022
неприязнь к работе.

00:40:46.822 --> 00:40:51.180
Получается, что можно стараться изо всех
сил и при этом всё равно не достигать

00:40:51.260 --> 00:40:51.580
цели.

00:40:52.734 --> 00:40:56.938
Такая модель работы может впоследствии
привести к тому, что даже реальная цель не

00:40:57.058 --> 00:41:00.741
будет достигнута, так как сотрудники уже
привыкли к неуспеху.

00:41:01.462 --> 00:41:06.186
Кроме того, при проверке достижимости цели
нужно учитывать ещё и такой важный момент.

00:41:06.387 --> 00:41:11.031
Чаще всего целей у предприятия несколько,
поэтому их изначально следует согласовать.

00:41:12.090 --> 00:41:16.294
Иногда цели противоречат друг другу, тогда
при установке численных значений нужно

00:41:16.534 --> 00:41:20.338
определять диапазоны, в которых данные
цели могут быть совмещены.

00:41:21.099 --> 00:41:25.263
Под противоречивостью подразумевается то,
что конкретные значения выбранных

00:41:25.343 --> 00:41:27.906
показателей не могут быть достигнуты
одновременно.

00:41:29.157 --> 00:41:32.955
Например, компания планирует увеличить
прибыль и одновременно существенно

00:41:33.155 --> 00:41:34.915
сократить суммарные затраты.

00:41:35.634 --> 00:41:40.473
Понятно, что при определённых значениях
данных целей, прибыли и затрат, это может

00:41:40.753 --> 00:41:42.112
оказаться нереальным.

00:41:42.872 --> 00:41:47.110
Значит, при определении значений целевых
показателей нужно внимательно следить за

00:41:47.190 --> 00:41:47.390
тем,

00:41:47.702 --> 00:41:50.260
Чтобы они могли быть выполнены
одновременно.

00:41:51.020 --> 00:41:54.817
Для этого лучше использовать расчётную
модель стратегического планирования,

00:41:55.017 --> 00:41:57.934
составленную, например, в электронных
таблицах.

00:41:58.814 --> 00:42:00.852
Например, фирма RCA.

00:42:01.101 --> 00:42:05.176
Потерпела неудачу, когда попыталась стать
основным производителем VM, главным

00:42:05.256 --> 00:42:10.290
образом потому, что у неё отсутствовал
опыт, позволяющий конкурировать с IBM.

00:42:11.528 --> 00:42:13.087
Значимость — Relevant.

00:42:14.544 --> 00:42:18.583
При определении целевых показателей
предприятия, с одной стороны, хочется,

00:42:18.663 --> 00:42:22.023
чтобы в системе стратегического
планирования было задействовано как можно

00:42:22.263 --> 00:42:26.302
больше показателей для комплексного охвата
всей деятельности компании.

00:42:27.102 --> 00:42:31.221
Но, с другой стороны, чем больше
показателей, тем сложнее система.

00:42:31.449 --> 00:42:34.970
В этом случае даже менеджерам будет трудно
ориентироваться в ней и принимать

00:42:35.090 --> 00:42:36.410
адекватные решения.

00:42:37.371 --> 00:42:42.733
Поэтому при выборе целевых показателей
нужно обязательно оценивать их с точки

00:42:42.893 --> 00:42:46.854
зрения значимости и каждый раз задаваться
вопросом о целесообразности их

00:42:46.894 --> 00:42:47.495
использования.

00:42:48.834 --> 00:42:51.916
Креда руководство Natnal Convience Stors.

00:42:52.356 --> 00:42:59.039
Natnal Convience Stors Inceritite верит в
рост активов фирмы, организации и

00:42:59.199 --> 00:43:04.722
сотрудников. В поддержание благоприятной
рабочей обстановки, которая способствует

00:43:04.762 --> 00:43:07.603
самоуважению, личному развитию и успеху.

00:43:08.820 --> 00:43:13.141
В быстрореагирующий маркетинг, который
создаёт и удерживает клиентов при помощи

00:43:13.261 --> 00:43:18.301
гибких подходов, чётко отражающих то, что
хотят люди и в чём они нуждаются.

00:43:19.061 --> 00:43:23.342
В обеспечении того, что качество
человеческого капитала и материальных

00:43:23.462 --> 00:43:26.982
активов, а не их количество будет
определять работу фирмы.

00:43:28.317 --> 00:43:32.640
получение максимальной отдачи от
ограниченных и ценных ресурсов фирмы.

00:43:33.281 --> 00:43:37.644
В децентрализованную организацию, которая
с высокой степенью эффективности может

00:43:37.884 --> 00:43:41.527
делегировать полномочия по принятию
решений и предоставить свободу действий

00:43:41.647 --> 00:43:43.608
более низким организационным уровням

00:43:44.838 --> 00:43:47.955
В высокие стандарты деловых операций и
личного поведения.

00:43:48.074 --> 00:43:52.670
И фирма подчёркивает, что когда окружающие
условия начнут угрожать этим стандартам,

00:43:52.750 --> 00:43:56.186
то руководство несёт ответственность за
изменение данных условий.

00:43:56.906 --> 00:44:00.822
В опережающий стиль управления,
достигаемый путём применения управления по

00:44:00.902 --> 00:44:03.859
целям и методам управления National
Convenstors

00:44:05.385 --> 00:44:09.387
компетентных работников на всех уровнях,
которые могут самостоятельно предпринять

00:44:09.547 --> 00:44:13.229
соответствующие действия и принять
эффективное решение в ответ на быстро

00:44:13.389 --> 00:44:19.272
меняющиеся условия в продвижении по службе
и вознаграждении работников в зависимости

00:44:19.392 --> 00:44:22.273
от их работы и личных вкладов в полученные
результаты

00:44:23.745 --> 00:44:28.981
Постоянное завоевание доверия и уважение
наших клиентов, акционеров и работников.

00:44:29.940 --> 00:44:34.816
Завоевание репутации хорошего соседа в тех
местных сообществах, которые обслуживают

00:44:34.936 --> 00:44:38.853
наши магазины. Источник Cranviner Stowers.

00:44:39.996 --> 00:44:43.515
Определённость во времени тайм Цилштайм
Боурн.

00:44:44.434 --> 00:44:47.873
Когда компания разрабатывает
стратегический план и устанавливает для

00:44:47.993 --> 00:44:51.551
себя цели, обязательно нужно определить
период планирования.

00:44:52.471 --> 00:44:56.150
Достижение цели следует всегда привязывать
к конкретным срокам.

00:44:57.333 --> 00:45:01.567
Если этого не делать, будет непонятно,
когда проводить планфактный контроль

00:45:01.687 --> 00:45:06.641
достижения целей. Кроме того, иногда
возникает необходимость в корректировке

00:45:06.721 --> 00:45:09.917
целей по ходу реализации стратегического
плана компании.

00:45:10.596 --> 00:45:12.753
Пересмотр цели может быть связан с тем,

00:45:13.065 --> 00:45:16.947
Что определённые факторы не были учтены
или были учтены неправильно.

00:45:17.508 --> 00:45:21.510
При этом промежуток времени, после
которого вносятся такие корректировки,

00:45:21.671 --> 00:45:23.112
определяется заранее.

00:45:23.952 --> 00:45:27.835
Об этом говорилось при рассмотрении
принципов стратегического управления.

00:45:29.265 --> 00:45:33.345
Наиболее поразительным отличием является
одинаково сильная ориентация японских

00:45:33.465 --> 00:45:37.346
компаний на краткосрочное и долгосрочное
планирование в отличие от современных

00:45:37.466 --> 00:45:40.666
американских компаний, которые
сосредотачивают свои усилия на

00:45:40.746 --> 00:45:44.187
краткосрочных по квартальных результатах в
ущерб долгосрочным целям.

00:45:44.661 --> 00:45:48.737
Или от тенденции некоторых европейских
компаний сосредоточиваться на долгосрочных

00:45:48.817 --> 00:45:51.254
целях в ущерб по квартальным показателям.

00:45:52.014 --> 00:45:56.529
Другим крупным отличием в маркетинговых
целях является акцент японских компаний на

00:45:56.609 --> 00:46:00.325
долю рынка и объём операций на рынке по
сравнению с финансовой прибылью.

00:46:01.553 --> 00:46:05.627
Японцы с самого начала обладают хорошим
интуитивным пониманием глубинной сущности

00:46:05.827 --> 00:46:11.579
теории опыта, которая показала связь между
опытом или объёмом, измеряемым долей рынка

00:46:11.739 --> 00:46:16.013
и затратами. Чем больше опыт, тем ниже
затраты.

00:46:17.112 --> 00:46:21.276
Чем ниже затраты, тем сильнее
конкурентоспособность и выше долгосрочная

00:46:21.396 --> 00:46:24.679
прибыльность, которая становится
результатом и наградой за хорошее

00:46:24.719 --> 00:46:27.882
поведение, а не за буквальное следование к
желаемой цели.

00:46:29.211 --> 00:46:33.612
С одной стороны, стратегия должна быть тем
самым светлым путём, с которого сходить

00:46:33.692 --> 00:46:38.213
нельзя. Но с другой стороны, на практике
могут происходить различные события,

00:46:38.293 --> 00:46:41.214
существенным образом влияющие на бизнес
компании.

00:46:42.054 --> 00:46:44.015
Закрывать на них глаза не стоит.

00:46:45.242 --> 00:46:48.963
Поэтому организация должна уметь
оперативно реагировать на такие значимые

00:46:49.003 --> 00:46:52.763
события и соответствующим образом
корректировать цели и стратегию.

00:46:53.563 --> 00:46:57.364
Примеры дерева целей для торговой
компании, занимающейся продажей

00:46:57.404 --> 00:47:00.164
электротехнического оборудования,
приведены на риск.

00:47:01.200 --> 00:47:02.679
9:13.

00:47:03.239 --> 00:47:06.159
Обратите внимание, это всего лишь пример.

00:47:06.838 --> 00:47:10.837
Компании вовсе не обязательно следовать
предложенной структуре целей.

00:47:11.677 --> 00:47:16.196
Высшее руководство сохраняет и соблюдает
определённые ценности, которые проявляются

00:47:16.316 --> 00:47:19.395
в выборе типа управления, а также в целях
организации.

00:47:20.522 --> 00:47:24.887
Классическим примером этой взаимосвязи
является случай с корпорацией Control

00:47:24.967 --> 00:47:30.973
Date. Основанная и руководимая Уильямом
Норрисом, эта фирма предприняла разработку

00:47:31.053 --> 00:47:35.618
спорного проекта, создание плато
автоматизированной системы обучения.

00:47:36.800 --> 00:47:41.639
Норрис был убеждён, что Плато сыграет
важную социально-экономическую и

00:47:41.758 --> 00:47:43.558
образовательную роль в обществе.

00:47:44.238 --> 00:47:48.797
При помощи Плато могли быть упрощены и
повсеместно распространены методики

00:47:48.917 --> 00:47:50.916
обучения и усвоения материала.

00:47:51.796 --> 00:47:56.875
За 10 всадил более 750 млн.

00:47:58.041 --> 00:48:00.158
в разработку Плато.

00:48:00.758 --> 00:48:04.314
Многие его подчинённые резко критиковали
этот план.

00:48:04.913 --> 00:48:09.268
Рынок проявлял скепцизм к данной
продукции, но Норис, верный своим личным

00:48:09.348 --> 00:48:11.945
ценностным ориентациям, был настойчив.

00:48:12.664 --> 00:48:14.222
Сегодня Control Data

00:48:14.477 --> 00:48:17.959
начинает получать некоторые положительные
эскономические результаты от этого

00:48:18.279 --> 00:48:22.680
ценностно-обоснованного проекта, который
превратил мечту Уильяма Норриса в

00:48:22.720 --> 00:48:27.602
реальность. Анализ среды обычно считается
исходным процессом стратегического

00:48:27.762 --> 00:48:31.844
управления, так как он обеспечивает как
базу для определения миссии и цели фирмы

00:48:32.196 --> 00:48:36.471
Так и для выработки стратегии поведения,
позволяющей фирме осуществить свою миссию

00:48:36.550 --> 00:48:38.108
и достичь своих целей.

00:48:38.788 --> 00:48:44.580
В 70-х годах Элвин Тофлер ввёл в О-6 АПТ
термин «футурашок» — «шок будущего».

00:48:45.953 --> 00:48:50.198
Тофлер определяет футурашок как
разрушительный стресс и дезориентацию,

00:48:50.358 --> 00:48:54.443
возникающую в индивидах из-за воздействия
на них слишком больших перемен за слишком

00:48:54.563 --> 00:48:58.928
короткое время. Изменения в
технологической внешней среде могут

00:48:59.008 --> 00:49:03.092
поставить организацию в безнадёжное,
проигрышное конкурентное положение.

00:49:04.286 --> 00:49:08.049
Анализ технологической внешней среды может
по меньшей мере учитывать изменения в

00:49:08.129 --> 00:49:12.533
технологии производства, применение в ММ в
проектировании и предоставлении товаров и

00:49:12.653 --> 00:49:15.495
услуг или успехи в технологии средств
связи.

00:49:16.376 --> 00:49:20.339
Одной из ключевых ролей любого управления
является поддержание баланса во

00:49:20.419 --> 00:49:22.380
взаимодействии организации со средой.

00:49:23.614 --> 00:49:26.334
Каждая организация вовлечена в три
процесса.

00:49:27.214 --> 00:49:30.854
Получение ресурсов из внешней среды —
вход.

00:49:31.454 --> 00:49:34.574
Превращение ресурсов в продукт —
преобразование.

00:49:35.774 --> 00:49:38.775
Передача продукта во внешнюю среду —
выход.

00:49:39.735 --> 00:49:43.255
Управление призвано обеспечивать баланс
входа и выхода.

00:49:44.370 --> 00:49:49.175
Как только в организации нарушается этот
баланс, она встаёт на путь умирания.

00:49:50.016 --> 00:49:54.019
Современный рынок резко усилил значение
процесса выхода в поддержание этого

00:49:54.300 --> 00:49:59.464
баланса. Это как раз и находит отражение в
том, что в структуре стратегического

00:49:59.624 --> 00:50:02.627
управления первым блоком является блок
анализа среды.

00:50:03.905 --> 00:50:10.182
Анализ среды предполагает изучение трёх её
составляющих микроокружения.

00:50:11.022 --> 00:50:13.581
Непосредственного окружения.

00:50:14.141 --> 00:50:16.060
Внутренней среды организации.

00:50:17.220 --> 00:50:21.575
Анализ внешней среды, макро- и
непосредственного окружения направлен на

00:50:21.655 --> 00:50:25.451
то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать фирма, если она успешно

00:50:25.491 --> 00:50:30.406
поведёт работу, и на то, какие осложнения
могут её ждать, если она не сумеет вовремя

00:50:30.446 --> 00:50:34.082
отвратить негативные выпады, которые может
преподнести ей окружение.

00:50:35.360 --> 00:50:39.881
Анализ микроокружения включает изучение
влияния экономики, правового регулирования

00:50:40.041 --> 00:50:44.603
и управления, политических процессов,
природной среды и ресурсов, социальной и

00:50:44.683 --> 00:50:48.603
культурной составляющих общества,
научно-технического и технологического

00:50:48.764 --> 00:50:51.204
развития общества, инфраструктуры и т.п.

00:50:52.579 --> 00:50:56.575
Вопреки общераспространённому мнению,
чтобы обеспечивать прибыльность, нет

00:50:56.855 --> 00:51:01.171
необходимости контролировать рынок или
даже занимать там преобладающее положение.

00:51:01.970 --> 00:51:05.367
Автомобильная промышленность даёт два
интересных примера.

00:51:06.126 --> 00:51:11.201
Товарная серия автомобилей марки «Джип»,
корпорации American Motors занимает только

00:51:11.481 --> 00:51:13.519
2% автомобильного рынка США.

00:51:13.787 --> 00:51:18.309
Однако джип остаётся прибыльным и растущим
направлением АМК.

00:51:19.270 --> 00:51:24.032
Аналогичным образом автомобиль Rolls-Royce
имеет ограниченное распространение на

00:51:24.112 --> 00:51:27.274
рынке, но приносит прибыль своей
материнской компании.

00:51:27.955 --> 00:51:31.717
Примером является также производство
мотоциклов Харлей-Дивицин.

00:51:33.326 --> 00:51:37.527
Многие фирмы довольствуются единственным
или ограниченным ассортиментом товаров или

00:51:37.687 --> 00:51:42.328
услуг, в то время как другие активно
внедряют на рынок десятки и сотни изделий.

00:51:43.008 --> 00:51:47.488
Кросс Пен выпускает ограниченный
ассортимент авторучек высокого качества, а

00:51:47.769 --> 00:51:52.649
International Telephon & Telegraf одно
время управляла двумямистамидесятью

00:51:52.769 --> 00:51:54.650
различными производственными отделениями.

00:51:55.837 --> 00:51:59.521
При установлении краткосрочных и
долгосрочных целей обязательно, чтобы

00:51:59.761 --> 00:52:03.444
высшее руководство постоянно
контролировало и оценивало ассортимент

00:52:03.484 --> 00:52:03.965
изделий.

00:52:05.159 --> 00:52:09.521
Например, постарение Америки создало
проблемы для производителей безалкогольных

00:52:09.601 --> 00:52:13.443
напитков, которые преуспевали на
молодёжном рынке, но оно означало также

00:52:13.563 --> 00:52:17.005
большие возможности для производителей
витаминов, которые обслуживают более

00:52:17.285 --> 00:52:18.325
пожилых потребителей.

00:52:19.530 --> 00:52:23.534
Непосредственное окружение анализируется
по следующим основным компонентам:

00:52:23.734 --> 00:52:27.859
покупатели, поставщики, конкуренты, рынок
рабочей силы.

00:52:28.660 --> 00:52:32.784
Анализ внутренней среды вскрывает те
возможности, тот потенциал, на который

00:52:33.065 --> 00:52:36.949
может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей.

00:52:38.058 --> 00:52:42.057
Анализ внутренней среды позволяет также
лучше уяснить цели организации, более

00:52:42.296 --> 00:52:45.775
верно сформулировать миссию, Т-е-е,
определить смысл и направление

00:52:46.015 --> 00:52:50.972
деятельности фирмы. Исключительно важно
всегда помнить, что организация не только

00:52:51.212 --> 00:52:52.692
производит продукцию для окружения

00:52:53.083 --> 00:52:56.681
Но и обеспечивает возможность
существования своим членам, давая им

00:52:56.721 --> 00:53:00.798
работу, предоставляя возможность участия в
прибылях, обеспечивая их социальными

00:53:00.838 --> 00:53:02.237
гарантиями и т. п.

00:53:03.236 --> 00:53:06.834
Внутренняя среда анализируется по
следующим направлениям.

00:53:07.593 --> 00:53:08.832
Кадровый потенциал.

00:53:10.043 --> 00:53:11.724
Организация управления.

00:53:12.845 --> 00:53:15.768
Финансы. Маркетинг.

00:53:16.489 --> 00:53:18.410
Организационная структура и т.

00:53:18.530 --> 00:53:23.495
п. Ни одна организация не может себе
позволить игнорировать фактические и

00:53:23.655 --> 00:53:25.617
возможные реакции своих конкурентов.

00:53:26.692 --> 00:53:31.530
Профессор Майкл Портер разделяет анализ
такого объекта, как конкурент на чёткие

00:53:31.610 --> 00:53:33.968
вопросы, на которые должно ответить
руководство.

00:53:34.168 --> 00:53:35.448
Что движет конкурентом?

00:53:35.727 --> 00:53:38.526
Что делает конкурент и что он может
сделать?

00:53:39.686 --> 00:53:43.206
В анализе конкурентов присутствуют четыре
диагностических элемента.

00:53:43.406 --> 00:53:48.605
1 — анализ будущих целей конкурентов; два
— оценка текущей стратегии конкурентов;

00:53:48.765 --> 00:53:52.645
три — обзор предпосылок в отношении
конкурентов и отрасли, в которой

00:53:52.725 --> 00:53:54.244
функционируют данные компании.

00:53:54.284 --> 00:53:58.084
И 4: углублённое изучение сильных и слабых
сторон конкурентов.

00:53:59.217 --> 00:54:02.813
Чтобы помочь руководству тщательно
исследовать эти элементы, Портер

00:54:03.013 --> 00:54:04.972
предлагает четыре простых вопроса.

00:54:05.931 --> 00:54:09.328
Удовлетворён ли конкурент своим настоящим
положением?

00:54:10.287 --> 00:54:14.283
Какие вероятные шаги или изменения в
стратегии предпримет конкурент?

00:54:15.163 --> 00:54:17.001
В чём уязвимость конкурента?

00:54:18.184 --> 00:54:22.385
Что может спровоцировать самые крупные и
наиболее эффективные ответные меры со

00:54:22.465 --> 00:54:24.986
стороны конкурента? Четыре.

00:54:25.066 --> 00:54:27.947
Разработка и анализ стратегических
альтернатив.

00:54:27.987 --> 00:54:29.228
Выбор стратегии.

00:54:30.148 --> 00:54:34.429
Выработка стратегии осуществляется на
высшем уровне управления и основана на

00:54:34.509 --> 00:54:36.070
решении вышеописанных задач.

00:54:37.095 --> 00:54:41.179
На этой стадии принятия решения менеджеру
необходимо оценить альтернативные пути

00:54:41.299 --> 00:54:45.142
деятельности фирмы и выбрать оптимальные
варианты для достижения поставленных

00:54:45.223 --> 00:54:45.503
целей.

00:54:46.646 --> 00:54:49.963
На основе проведённого анализа в процессе
разработки стратегии происходит

00:54:50.163 --> 00:54:53.839
формирование стратегического мышления
путём обсуждения и согласования с

00:54:53.879 --> 00:54:57.116
управленческим линейным аппаратом
концепции развития фирмы в целом,

00:54:57.236 --> 00:55:01.392
рекомендация новых стратегий развития,
формулирование проектов, целей, подготовка

00:55:01.472 --> 00:55:03.390
директив для долгосрочного планирования.

00:55:03.831 --> 00:55:06.953
Разработка стратегических планов и их
контроль.

00:55:07.594 --> 00:55:12.037
Стратегический менеджмент предполагает,
что фирма определяет свои ключевые позиции

00:55:12.238 --> 00:55:15.240
на перспективу в зависимости от
приоритетности целей.

00:55:15.840 --> 00:55:20.084
Перед фирмой стоят четыре основные
стратегические альтернативы: ограниченный

00:55:20.244 --> 00:55:23.647
рост, рост, сокращение и сочетание этих
стратегий.

00:55:24.790 --> 00:55:26.071
Ограниченный рост.

00:55:26.791 --> 00:55:31.114
Стратегической альтернативой, которой
придерживаются большинство организаций,

00:55:31.314 --> 00:55:33.155
является ограниченный рост.

00:55:33.875 --> 00:55:37.317
Для стратегии ограниченного роста
характерно установление целей от

00:55:37.477 --> 00:55:40.279
достигнутого, скорректированных с учётом
инфляции.

00:55:41.389 --> 00:55:45.392
Стратегия ограниченного роста применяется
в зрелых отраслях промышленности со

00:55:45.472 --> 00:55:50.316
статичной технологией, когда организация в
основном удовлетворена своим положением.

00:55:51.076 --> 00:55:55.480
Организации выбирают эту альтернативу
потому, что это самый лёгкий, наиболее

00:55:55.600 --> 00:55:58.082
удобный и наименее рисковный способ
действия.

00:55:59.417 --> 00:56:01.780
Руководство, в общем-то, не любит перемен.

00:56:02.661 --> 00:56:07.988
Если фирма была прибыльной в прошлом,
придерживаясь стратегии ограниченного

00:56:08.108 --> 00:56:12.714
роста, то, скорее всего, она будет
следовать этой стратегии и впредь.

00:56:13.515 --> 00:56:14.035
Рост.

00:56:15.027 --> 00:56:19.150
Стратегия роста осуществляется путём
ежегодного значительного повышения уровня

00:56:19.270 --> 00:56:23.674
краткосрочных и долгосрочных целей над
уровнем показателей предыдущего года.

00:56:24.515 --> 00:56:28.919
Стратегия роста является второй наиболее
часто выбираемой альтернативой.

00:56:29.680 --> 00:56:33.963
Она применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстро изменяющимися

00:56:34.043 --> 00:56:34.724
технологиями.

00:56:35.985 --> 00:56:40.508
Её могут придерживаться руководители,
стремящиеся к диверсификации, разнообразию

00:56:40.548 --> 00:56:45.311
номенклатуры продукции, прим научных
карет, своих фирм, чтобы покинуть рынки,

00:56:45.431 --> 00:56:47.032
пребывающие в стагнации.

00:56:47.833 --> 00:56:51.795
В неустойчивой отрасли отсутствие роста
может означать банкротство.

00:56:52.898 --> 00:56:57.302
В статичной отрасли отсутствия роста или
неудачи диверсификации могут привести к

00:56:57.382 --> 00:56:59.783
отрофеи рынков и отсутствию прибыли.

00:57:00.504 --> 00:57:04.827
Исторически наше общество рассматривало
рост как благотворное явление, для многих

00:57:04.867 --> 00:57:08.069
руководителей рост означает власть, а
власть — это благо.

00:57:09.223 --> 00:57:13.263
Многие акционеры рассматривают рост,
особенно краткосрочный рост, как

00:57:13.463 --> 00:57:15.903
непосредственный прирост благосостояния.

00:57:16.783 --> 00:57:21.142
К сожалению, многие фирмы предпочитают
краткосрочный рост, получая взамен

00:57:21.302 --> 00:57:22.822
долгосрочное разорение.

00:57:23.822 --> 00:57:26.142
Рост может быть внутренним или внешним.

00:57:27.252 --> 00:57:31.487
Внутренний рост может произойти путём
расширения ассортимента товаров.

00:57:32.286 --> 00:57:36.562
Внешний рост может быть в смежных отраслях
в форме вертикального или горизонтального

00:57:36.642 --> 00:57:41.357
роста. Например, производитель приобретает
оптовую фирму-поставщика или одна фирма по

00:57:41.397 --> 00:57:44.074
производству безалкогольных напитков
приобретает другую.

00:57:45.763 --> 00:57:50.316
Рост может приводить к конгломератам, то
есть объединению фирм в никак не связанных

00:57:50.475 --> 00:57:55.786
отраслях. Сегодня наиболее очевидной и
признанной формой роста является слияние

00:57:55.946 --> 00:57:56.545
корпораций.

00:57:57.654 --> 00:58:04.251
Недавние слияния таких фирм, как Рино и
American Motors, Bendix и Alight Chemical,

00:58:04.291 --> 00:58:08.928
Американ Экспресс и Шерсон, представляют
впечатляющие примеры того, что их

00:58:08.968 --> 00:58:11.047
руководство следует стратегии роста.

00:58:11.966 --> 00:58:12.846
Сокращение.

00:58:14.063 --> 00:58:18.382
Альтернативой, которую реже всего выбирают
руководители и которую часто называют

00:58:18.502 --> 00:58:22.262
стратегией последнего средства, является
стратегия сокращения.

00:58:23.142 --> 00:58:27.502
Уровень преследуемых целей устанавливается
ниже достигнутого в прошлом.

00:58:28.182 --> 00:58:32.661
Фактически, для многих фирм сокращение
может означать здравый путь рационализации

00:58:32.861 --> 00:58:34.581
и переориентации операций.

00:58:35.680 --> 00:58:39.484
В рамках альтернативы сокращения может
быть несколько вариантов.

00:58:40.445 --> 00:58:41.927
Один — ликвидация.

00:58:42.808 --> 00:58:47.053
Наиболее радикальным вариантом сокращения
является полная распродажа материальных

00:58:47.093 --> 00:58:48.975
запасов и активов организации.

00:58:50.169 --> 00:58:55.535
В 1987 году ЭрАтланта — региональная
компания воздушного транспорта,

00:58:55.655 --> 00:58:58.898
ориентированная на качественное
обслуживание, была вынуждена из-за

00:58:58.978 --> 00:59:02.782
чрезвычайного давления со стороны
конкурентов прекратить свою деятельность и

00:59:02.862 --> 00:59:06.025
ликвидировать все свои активы, пытаясь
заплатить кредиторам.

00:59:07.383 --> 00:59:09.424
Два отсечения лишнего.

00:59:09.984 --> 00:59:14.425
Часто фирмы считают выгодным отделить от
себя некоторые подразделения или виды

00:59:14.545 --> 00:59:20.266
деятельности. В середине 80-ых годов
Revlun Group согласилась продать большую

00:59:20.346 --> 00:59:26.107
часть своих предприятий, выпускающих
средства для ухода за глазами за $574 млн.

00:59:27.170 --> 00:59:31.453
...и предпринимает попытки продать
оставшиеся ещё за $100.

00:59:32.134 --> 00:59:37.338
Продажа дала бы Ревлон около $1,7 млрд.

00:59:37.938 --> 00:59:41.861
Наличными, необходимыми для осуществления
крупных приобретений.

00:59:43.781 --> 00:59:48.020
Намеревается продать своё подразделение,
занимающееся торговлей по каталогам, чтобы

00:59:48.220 --> 00:59:52.260
создать наличный фонд для снижения своего
более чем трёхсотмиллионного долга в

00:59:52.300 --> 00:59:56.339
векселях. Три: сокращение и
переориентация.

00:59:57.179 --> 01:00:01.418
При застойной экономике многие фирмы
считают необходимым сократить часть своей

01:00:01.538 --> 01:00:03.698
деятельности в попытке увеличить прибыли.

01:00:04.908 --> 01:00:10.943
В 1986 году сеть бакалейных магазинов Stop
& Shop зафиксировала потерю в $2

01:00:11.063 --> 01:00:17.617
млн. От сокращения своих операций, но уже
через год компания получила 118%

01:00:17.977 --> 01:00:21.214
прибыль за второй квартал 1987 года.

01:00:22.397 --> 01:00:26.277
Целью руководства было сокращение
количества операций до более управляемого

01:00:26.437 --> 01:00:29.077
и, как надеялись, прибыльного уровня.

01:00:29.957 --> 01:00:34.397
К стратегиям сокращения прибегают чаще
всего тогда, когда показатели деятельности

01:00:34.557 --> 01:00:38.277
компании продолжают ухудшаться при
экономическом спаде или просто для

01:00:38.397 --> 01:00:39.557
спасения организации.

01:00:40.899 --> 01:00:45.663
Сочетание. Стратегии сочетания всех
альтернатив будут, скорее всего,

01:00:45.703 --> 01:00:49.867
придерживаться крупные фирмы, активно
действующие в нескольких отраслях.

01:00:50.588 --> 01:00:54.792
Стратегия сочетания представляет собой
объединение любых из трёх упомянутых

01:00:54.872 --> 01:00:57.915
стратегий ограниченного роста, роста и
сокращения

01:00:59.364 --> 01:01:03.642
В то же время, когда Ривлон Групп
сокращала свою деятельность, соглашаясь

01:01:03.722 --> 01:01:07.759
продать большую часть предприятий,
выпускающих средства для ухода за глазами,

01:01:07.959 --> 01:01:12.357
она настойчиво пыталась приобрести фирму
«Жилет», выпускающую лезвие для бритв,

01:01:12.437 --> 01:01:15.355
предлагая 5,41 млрд.

01:01:16.499 --> 01:01:17.820
Стратегия роста.

01:01:18.821 --> 01:01:20.983
Эталонные стратегии развития.

01:01:21.984 --> 01:01:26.388
Наиболее распространённые, выверенные
практикой и широко освещённые в литературе

01:01:26.468 --> 01:01:30.712
стратегии развития бизнеса обычно
называются базисными или эталонными.

01:01:31.882 --> 01:01:35.761
Они отражают четыре различных подхода к
росту фирмы и связаны с изменением

01:01:35.841 --> 01:01:40.361
состояния одного или нескольких следующих
элементов: продукт, рынок, отрасль,

01:01:40.481 --> 01:01:43.280
положение фирмы внутри отрасли,
технология.

01:01:44.160 --> 01:01:48.479
Каждый из данных пяти элементов может
находиться в одном из двух состояний:

01:01:48.719 --> 01:01:51.478
существующее состояние или новое
состояние.

01:01:52.773 --> 01:01:56.414
Первую группу эталонных стратегий
составляют так называемые стратегии

01:01:56.534 --> 01:01:58.014
концентрированного роста.

01:01:58.694 --> 01:02:03.335
Сюда попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта и рынка и не

01:02:03.455 --> 01:02:05.215
затрагивают три других элемента.

01:02:06.358 --> 01:02:10.636
В случае следования этим стратегиям фирма
пытается улучшить свой продукт или начать

01:02:10.716 --> 01:02:12.995
производить новый, не меняя при этом
отрасли.

01:02:13.155 --> 01:02:17.353
Что касается рынка, то фирма ведёт поиск
возможностей улучшения своего положения на

01:02:17.432 --> 01:02:20.191
существующем рынке либо же перехода на
новый рынок.

01:02:21.031 --> 01:02:24.469
Конкретными типами стратегий первой группы
являются следующие.

01:02:25.770 --> 01:02:30.168
Стратегия усиления позиций на рынке, при
которой фирма делает всё, чтобы с данным

01:02:30.248 --> 01:02:33.086
продуктом на данном рынке завоевать лучшие
позиции.

01:02:33.965 --> 01:02:38.323
Для реализации этой стратегии требуются
большие маркетинговые усилия.

01:02:39.242 --> 01:02:43.120
Реализация этой стратегии допускает также
осуществление так называемой

01:02:43.280 --> 01:02:44.719
горизонтальной интеграции.

01:02:45.109 --> 01:02:48.508
При которой фирма пытается установить
контроль над своими конкурентами.

01:02:49.468 --> 01:02:54.186
Стратегия развития рынка, заключающаяся в
поиске новых рынков для уже производимого

01:02:54.306 --> 01:02:59.425
продукта. Стратегия развития продукта,
предполагающая решение задач роста за счёт

01:02:59.625 --> 01:03:03.743
производства нового продукта и его
реализации на уже освоенном фирмой рынке.

01:03:05.066 --> 01:03:08.789
Вторую группу эталонных стратегий
составляют такие стратегии бизнеса,

01:03:08.949 --> 01:03:12.753
которые предполагают расширение фирмы
путём добавления новых структур.

01:03:13.433 --> 01:03:16.917
Эти стратегии называются стратегиями
интегрированного роста.

01:03:17.992 --> 01:03:21.553
Обычно фирма может прибегать к
осуществлению таких стратегий, если она

01:03:21.753 --> 01:03:25.514
находится в сильном бизнесе, не может
осуществлять стратегии концентрированного

01:03:25.634 --> 01:03:30.195
роста и в то же время интегрированный рост
не противоречит её долгосрочным целям.

01:03:30.955 --> 01:03:35.436
Фирма может осуществлять интегрированный
рост как путём приобретения собственности,

01:03:35.556 --> 01:03:37.437
так и путём расширения изнутри.

01:03:38.630 --> 01:03:43.146
При этом в обоих случаях происходит
изменение положения фирмы внутри отрасли.

01:03:43.985 --> 01:03:47.901
Выделяются два основных типа стратегии
интегрированного роста.

01:03:48.740 --> 01:03:52.737
Стратегия обратной вертикальной
интеграции, направленная на рост фирмы за

01:03:52.816 --> 01:03:55.853
счёт приобретения либо же усиления
контроля над поставщиками.

01:03:56.130 --> 01:04:00.054
А также за счёт создания дочерних
структур, осуществляющих снабжение.

01:04:00.895 --> 01:04:05.380
Реализация стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать фирме благоприятные

01:04:05.460 --> 01:04:08.984
результаты, связанные с уменьшением
зависимости от колебания цен на

01:04:09.064 --> 01:04:11.227
комплектующие и запросов поставщиков.

01:04:12.279 --> 01:04:16.763
При этом поставки как центр расходов для
фирмы могут превратиться в случае обратной

01:04:16.803 --> 01:04:19.166
вертикальной интеграции в центр доходов.

01:04:20.127 --> 01:04:24.811
Фирмой и конечным потребителем тайе над
системами распределения и продажи.

01:04:25.988 --> 01:04:30.307
Данный тип интеграции выгоден в тех
случаях, когда посреднические услуги очень

01:04:30.587 --> 01:04:35.387
расширяются или когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.

01:04:36.107 --> 01:04:40.027
Третьей группой эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии

01:04:40.107 --> 01:04:41.427
диверсифицированного роста.

01:04:42.576 --> 01:04:46.779
Эти стратегии реализуются в том случае,
если фирмы дальше не могут развиваться на

01:04:46.819 --> 01:04:49.821
данном рынке с данным продуктом в рамках
данной отрасли.

01:04:50.621 --> 01:04:53.583
Стратегиями данного типа являются
следующие.

01:04:54.424 --> 01:04:58.947
Стратегии центрированной диверсификации,
базирующиеся на поиске и использовании

01:04:59.027 --> 01:05:02.189
заключённых в существующем бизнесе
дополнительных возможностей для

01:05:02.309 --> 01:05:03.870
производства для новых продуктов.

01:05:04.929 --> 01:05:08.729
При этом существующее производство
остаётся в центре бизнеса, а новое

01:05:08.809 --> 01:05:12.970
возникает, исходя из тех возможностей,
которые заключены в освоенном рынке,

01:05:13.130 --> 01:05:17.090
используемой технологии либо же в других
сильных странах функционирования фирмы.

01:05:18.362 --> 01:05:22.722
Стратегия горизонтальной диверсификации,
предполагающая поиск возможностей роста на

01:05:22.802 --> 01:05:26.723
существующем рынке за счёт новой
продукции, требующей новой технологии,

01:05:26.843 --> 01:05:28.523
отличной от используемой.

01:05:29.163 --> 01:05:32.564
При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких

01:05:32.644 --> 01:05:36.804
технологически несвязанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся

01:05:36.924 --> 01:05:39.365
возможности фирмы, например, в области
поставок.

01:05:40.457 --> 01:05:43.817
Так как новый продукт должен быть
ориентирован на потребителя основного

01:05:43.977 --> 01:05:48.217
продукта, то по своим качествам он должен
быть сопутствующим уже производимому

01:05:48.297 --> 01:05:53.336
продукту. Важным условием реализации
данной стратегии является предварительная

01:05:53.416 --> 01:05:56.976
оценка фирмы собственной компетентности в
производстве нового продукта.

01:05:58.204 --> 01:06:03.048
Стратегия конгломеративной диверсификации,
состоящая в том, что фирма расширяется за

01:06:03.168 --> 01:06:07.052
счёт производства технологически не
связанных уже производимыми продуктами,

01:06:07.172 --> 01:06:08.974
которые реализуются на новых рынках.

01:06:10.056 --> 01:06:14.258
Это одна из самых сложных для реализации
стратегий развития, так как её успешное

01:06:14.378 --> 01:06:18.780
осуществление зависит от многих факторов,
в частности, от компетентности имеющегося

01:06:18.900 --> 01:06:22.902
персонала и в особенности менеджеров
сезонности в жизни рынка в наличии

01:06:23.022 --> 01:06:24.303
необходимых сумм денег.

01:06:25.183 --> 01:06:29.185
Четвёртым типом эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии

01:06:29.305 --> 01:06:29.905
сокращения.

01:06:31.234 --> 01:06:35.391
Данные стратегии реализуются тогда, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил

01:06:35.591 --> 01:06:38.869
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения

01:06:39.029 --> 01:06:43.506
эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике, такие

01:06:43.666 --> 01:06:46.224
как, например, структурная перестройка и
т.

01:06:47.721 --> 01:06:51.363
В этих случаях фирмы прибегают к
использованию стратегий целенаправленного

01:06:51.523 --> 01:06:53.324
и спланированного сокращения.

01:06:54.204 --> 01:06:58.526
Реализация данных стратегий зачастую
проходит не безболезненно для фирмы.

01:06:59.206 --> 01:07:03.889
Однако необходимо чётко осознать, что это
такие же стратегии развития фирмы, как и

01:07:03.969 --> 01:07:08.331
рассмотренные стратегии роста, и при
определённых обстоятельствах их невозможно

01:07:08.451 --> 01:07:08.931
избежать.

01:07:10.047 --> 01:07:14.164
Более того, в определённых обстоятельствах
это единственно возможная стратегия

01:07:14.204 --> 01:07:18.802
обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и всеобщее

01:07:18.882 --> 01:07:24.319
ускорение взаимоисключающее процессы
развития бизнеса, выделяются четыре типа

01:07:24.439 --> 01:07:27.038
стратегии целенаправленного сокращения
бизнеса.

01:07:28.299 --> 01:07:32.702
Стратегия ликвидации, представляющая собой
предельный случай стратегии сокращения и

01:07:32.823 --> 01:07:36.866
осуществляется тогда, когда фирма не может
вести дальнейший бизнес.

01:07:37.626 --> 01:07:42.390
Стратегия сбора урожая, предполагающая
отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в

01:07:42.470 --> 01:07:45.792
пользу максимального получения доходов в
краткосрочной перспективе.

01:07:46.902 --> 01:07:50.980
Эта стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не

01:07:51.100 --> 01:07:55.618
может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время сбора урожая.

01:07:56.698 --> 01:08:01.016
Данная стратегия предполагает сокращение
затрат на закупки, на рабочую силу и

01:08:01.136 --> 01:08:04.895
максимальное получение дохода от
распродажи имеющегося продукта и.

01:08:06.156 --> 01:08:08.555
продолжающего сокращаться производства.

01:08:09.235 --> 01:08:14.272
Стратегия сбора урожая рассчитана на то,
чтобы при постепенном сокращении данного

01:08:14.392 --> 01:08:17.831
бизнеса до нуля добиться за период
сокращения, получения максимального

01:08:17.911 --> 01:08:18.270
дохода.

01:08:19.572 --> 01:08:24.252
Стратегия сокращения заключается в том,
что фирма закрывает или продаёт одно из

01:08:24.332 --> 01:08:28.693
своих подразделений или бизнесов для того,
чтобы осуществить долгосрочное изменение

01:08:28.853 --> 01:08:30.413
границ ведения бизнеса.

01:08:31.133 --> 01:08:35.013
Часто эта стратегия реализуется
диверсифицированными фирмами тогда, когда

01:08:35.253 --> 01:08:37.693
одно из производств плохо сочетается с
другими.

01:08:38.904 --> 01:08:43.146
Реализуется данная стратегия и тогда,
когда нужно получить средства для развития

01:08:43.186 --> 01:08:47.708
более перспективных либо же начала новых,
более соответствующих долгосрочным целям

01:08:47.748 --> 01:08:52.951
фирм и бизнесов. Стратегия сокращения
расходов, основной идеей которой является

01:08:53.351 --> 01:08:57.753
поиск возможностей уменьшения издержек и
проведения соответствующих мероприятий по

01:08:57.833 --> 01:08:58.793
сокращению затрат.

01:08:59.920 --> 01:09:03.837
Данная стратегия обладает определёнными
отличительными особенностями, которые

01:09:04.117 --> 01:09:08.075
состоят в том, что она более ориентирована
на устранение достаточно небольших

01:09:08.114 --> 01:09:12.592
источников затрат, а также в том, что её
реализация носит характер временных или

01:09:12.752 --> 01:09:14.111
краткосрочных мер.

01:09:14.830 --> 01:09:18.548
Реализация данной стратегии связана со
снижением производственных затрат.

01:09:18.876 --> 01:09:23.192
Повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала,

01:09:23.312 --> 01:09:27.429
прекращением производства прибыльных
товаров и закрытием прибыльных мощностей.

01:09:28.268 --> 01:09:32.424
В практике фирма может одновременно
реализовать несколько стратегий.

01:09:33.103 --> 01:09:36.300
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний.

01:09:37.483 --> 01:09:42.200
Может производиться фирмой и определённая
последовательность в реализации стратегий.

01:09:42.760 --> 01:09:46.838
По поводу первого и второго случаев
говорят, что фирма осуществляет

01:09:46.918 --> 01:09:48.596
комбинированную стратегию.

01:09:49.476 --> 01:09:53.553
Выбрав определённую стратегическую
альтернативу, руководство должно

01:09:53.633 --> 01:09:55.392
обратиться к конкретной стратегии.

01:09:56.592 --> 01:10:01.117
Главная цель — выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит

01:10:01.197 --> 01:10:03.719
долгосрочную эффективность организации.

01:10:04.520 --> 01:10:08.884
Для этого руководители должны иметь
чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы

01:10:09.044 --> 01:10:14.409
и её будущего. Приверженность какому-либо
конкретному выбору зачастую ограничивает

01:10:14.569 --> 01:10:15.450
будущую стратегию.

01:10:15.857 --> 01:10:19.816
Поэтому решение должно подвергаться
тщательному исследованию и оценке.

01:10:20.576 --> 01:10:24.575
На стратегический выбор влияют
разнообразные факторы: риск, фактор жизни

01:10:24.855 --> 01:10:29.373
фирмы, знание прошлых стратегий, реакция
владельцев факций, которые зачастую

01:10:29.533 --> 01:10:33.332
ограничивают гибкость руководства при
выборе стратегии, фактор времени,

01:10:33.492 --> 01:10:35.532
зависящий от выбора нужного момента.

01:10:36.647 --> 01:10:40.243
Принятие решений по стратегическим
вопросам может осуществляться по разным

01:10:40.362 --> 01:10:42.999
направлениям: снизу вверх, сверху вниз.

01:10:43.159 --> 01:10:45.596
Во взаимодействии двух вышеназванных
направлений.

01:10:45.755 --> 01:10:49.511
Стратегия разрабатывается в процессе
взаимодействия между высшим руководством,

01:10:49.631 --> 01:10:52.227
плановой службой и оперативными
подразделениями.

01:10:53.611 --> 01:10:56.570
7 346 000.

01:10:57.130 --> 01:11:01.288
Формирование стратегии фирмы в целом
приобретает всё большее значение.

01:11:02.128 --> 01:11:06.286
Это касается приоритетности решаемых
проблем, определения структуры фирмы,

01:11:06.406 --> 01:11:10.604
обоснованности капиталовложений,
координации и интеграции стратегий.

01:11:11.798 --> 01:11:13.636
Пять. Реализация стратегии.

01:11:14.436 --> 01:11:18.792
Выполнение стратегического плана является
критическим процессом, поскольку в случае

01:11:19.072 --> 01:11:21.470
реального плана приводит фирму к успеху.

01:11:22.149 --> 01:11:25.946
Часто бывает и наоборот: хорошо
проработанный стратегический план может

01:11:26.226 --> 01:11:29.144
провалиться, если не принять мер по его
реализации.

01:11:30.428 --> 01:11:34.385
Очень часто наблюдаются случаи, когда
фирмы оказываются не в состоянии

01:11:34.504 --> 01:11:36.543
осуществить выбранную стратегию.

01:11:37.382 --> 01:11:42.338
Это бывает потому, что либо неверно был
проведён анализ и сделаны неверные выводы,

01:11:42.498 --> 01:11:46.255
либо потому, что произошли непредвиденные
изменения во внешней среде.

01:11:47.297 --> 01:11:51.776
Однако часто стратегия не осуществляется и
потому, что управление не может должным

01:11:51.816 --> 01:11:55.815
образом привлечь имеющийся у фирмы
потенциал для реализации стратегии.

01:11:56.655 --> 01:12:00.694
В особенности, это относится к
использованию человеческого потенциала.

01:12:01.614 --> 01:12:05.813
Успешная реализация стратегии способствует
соблюдению следующих требований.

01:12:07.091 --> 01:12:11.167
Цели и мероприятия стратегии должны быть
хорошо структурированы, доведены до

01:12:11.247 --> 01:12:13.165
работников и восприняты ими.

01:12:14.124 --> 01:12:18.520
Необходимо иметь чёткий план действий по
реализации стратегии, предусматривающий

01:12:18.640 --> 01:12:21.358
обеспечение плана всеми необходимыми
ресурсами.

01:12:22.277 --> 01:12:24.635
6 — оценка и контроль стратегии.

01:12:25.778 --> 01:12:30.492
Оценка и контроль реализации стратегии
являются логически завершающим процессом,

01:12:30.612 --> 01:12:33.129
осуществляемым в стратегическом
управлении.

01:12:33.928 --> 01:12:38.004
Данный процесс обеспечивает устойчивую
обратную связь между ходом процесса

01:12:38.124 --> 01:12:41.959
достижения целей и, собственно, целями,
стоящими перед организацией.

01:12:43.210 --> 01:12:45.847
Основные задачи любого контроля следующие.

01:12:46.766 --> 01:12:50.282
Определение того, что и по каким
показателям проверять.

01:12:51.161 --> 01:12:55.557
Оценка состояния контролируемого объекта в
соответствии с принятыми стандартами,

01:12:55.716 --> 01:12:58.553
нормативами или другими эталонными
показателями.

01:12:59.865 --> 01:13:04.145
Выяснение причин отклонений, если таковые
вскрываются в результате проведённой

01:13:04.265 --> 01:13:09.465
оценки. Осуществление корректировки, если
она необходима и возможно.

01:13:10.659 --> 01:13:14.860
В случае контроля реализации стратегии эти
задачи приобретают вполне определённую

01:13:14.980 --> 01:13:18.700
специфику, обусловленную тем, что
стратегический контроль направлен на

01:13:18.740 --> 01:13:22.861
выяснение того, в какой мере реализация
стратегии приводит к достижению целей

01:13:22.981 --> 01:13:27.701
фирмы. Это принципиально отличает
стратегический контроль от управленческого

01:13:27.901 --> 01:13:29.182
или оперативного контроля.

01:13:29.542 --> 01:13:33.304
Так как его не интересует правильность
осуществления стратегии или правильность

01:13:33.424 --> 01:13:36.586
выполнения отдельных работ, функций и
операций.

01:13:37.266 --> 01:13:41.548
Стратегический контроль сфокусирован на
выяснении того, возможно ли в дальнейшем

01:13:41.628 --> 01:13:45.550
реализовывать принятую стратегию и
приведёт ли её реализация к достижению

01:13:45.710 --> 01:13:46.590
поставленных целей?

01:13:47.677 --> 01:13:50.797
Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться

01:13:50.957 --> 01:13:53.917
как реализуемой стратегии, так и целей
фирмы.

01:13:54.877 --> 01:13:58.277
Преимущества и недостатки стратегического
планирования.

01:13:59.357 --> 01:14:03.237
Основное преимущество стратегического
планирования состоит в большей степени

01:14:03.357 --> 01:14:07.757
обоснованности плановых показателей, в
большей вероятности реализации планируемых

01:14:07.797 --> 01:14:09.237
сценариев развития событий.

01:14:10.430 --> 01:14:13.985
Современный темп изменений в экономике
является настолько большим, что

01:14:14.104 --> 01:14:17.858
стратегическое планирование представляется
единственным способом формального

01:14:17.938 --> 01:14:20.374
прогнозирования будущих проблем и
возможностей.

01:14:21.473 --> 01:14:25.269
Оно обеспечивает высшему руководству фирмы
средства создания плана на длительный

01:14:25.349 --> 01:14:29.745
срок, даёт основу для принятия решений,
способствует снижению риска при принятии

01:14:29.825 --> 01:14:34.380
решений, обеспечивает интеграцию целей и
задач всех структурных подразделений и

01:14:34.500 --> 01:14:39.176
исполнителей фирмы. В отечественной
практике управления предприятиями

01:14:39.296 --> 01:14:41.654
стратегическое планирование применяется
редко.

01:14:42.797 --> 01:14:46.759
Однако в промышленности развитых стран оно
становится скорее правилом, чем

01:14:46.919 --> 01:14:53.522
исключением. Особенности стратегического
планирования должно дополняться

01:14:53.642 --> 01:14:58.565
текущим. Стратегические планы
разрабатываются на совещаниях высшего

01:14:58.605 --> 01:15:00.205
руководства фирмы ежегодно.

01:15:01.460 --> 01:15:05.780
Годовая детализация стратегического плана
осуществляется одновременно с разработкой

01:15:05.899 --> 01:15:08.419
годового финансового плана, бюджета.

01:15:09.579 --> 01:15:13.938
Большинство западных компаний считает, что
механизм стратегического планирования

01:15:14.138 --> 01:15:15.818
должен быть усовершенствован.

01:15:16.617 --> 01:15:20.337
Наряду с явными преимуществами
стратегическое планирование имеет ряд

01:15:20.377 --> 01:15:21.017
недостатков.

01:15:21.375 --> 01:15:25.856
которые ограничивают сферу его применения,
лишают его универсальности в решении любых

01:15:26.016 --> 01:15:27.217
хозяйственных задач.

01:15:28.057 --> 01:15:32.058
Недостатки и ограниченные возможности
стратегического планирования.

01:15:33.219 --> 01:15:37.300
Один: стратегическое планирование не даёт
и не может дать в силу своей сущности

01:15:37.580 --> 01:15:39.421
детального описания картины будущего

01:15:40.707 --> 01:15:42.468
То, что оно может дать.

01:15:43.189 --> 01:15:46.911
Качественное описание состояния, к
которому должна стремиться фирма в

01:15:46.991 --> 01:15:51.074
будущем, какую позицию может и должна
занимать на рынке и в бизнесе, чтобы

01:15:51.234 --> 01:15:55.317
ответить на главный вопрос: выживет или
нет фирма в конкурентной борьбе?

01:15:56.477 --> 01:16:00.880
Два. Стратегическое планирование не имеет
чёткого алгоритма составления и реализации

01:16:01.000 --> 01:16:01.360
плана.

01:16:02.605 --> 01:16:06.642
Его описательная теория сводится к
определённой философии или идеологии

01:16:06.762 --> 01:16:11.759
ведения бизнеса. Поэтому конкретный
инструментарий во многом зависит от личных

01:16:11.879 --> 01:16:16.037
качеств конкретного менеджера, а в целом
стратегическое планирование — симбиоз

01:16:16.117 --> 01:16:20.514
интуиции и искусства высшего менеджмента,
способность менеджера вести фирму к

01:16:20.554 --> 01:16:21.553
стратегическим целям.

01:16:22.612 --> 01:16:26.493
Цели стратегического планирования
обеспечиваются за счёт следующих факторов:

01:16:26.733 --> 01:16:30.933
высокого профессионализма и творчества
служащих, тесной связи организации с

01:16:30.973 --> 01:16:34.654
внешней средой, обновления продукции,
совершенствование организации

01:16:34.854 --> 01:16:38.614
производства, труда и управления,
реализации текущих планов.

01:16:39.167 --> 01:16:43.685
Включение всех работников предприятия в
реализацию целей и задач предприятия.

01:16:44.765 --> 01:16:48.643
Три. Процесс стратегического планирования
для своего осуществления требует

01:16:48.723 --> 01:16:52.882
значительных затрат ресурсов и времени по
сравнению с традиционным перспективным

01:16:52.962 --> 01:16:57.880
планированием. Это объясняется более
жёсткими требованиями к стратегическому

01:16:57.920 --> 01:16:58.240
плану.

01:16:59.440 --> 01:17:03.720
Он должен быть гибким, реагировать на
любые изменения как внутри организации,

01:17:03.880 --> 01:17:05.320
так и во внешней среде.

01:17:06.080 --> 01:17:10.600
Численность работников, занятых
стратегическим планированием, выше, чем в

01:17:10.680 --> 01:17:12.920
перспективном. Четыре.

01:17:13.040 --> 01:17:16.880
Негативные последствия ошибок
стратегического планирования, как правило,

01:17:17.040 --> 01:17:20.200
гораздо серьёзнее, чем в традиционном
перспективном.

01:17:21.276 --> 01:17:25.392
Особенно трагическими бывают последствия
неверного прогноза для предприятий,

01:17:25.552 --> 01:17:28.789
осуществляющих безальтернативную
хозяйственную деятельность.

01:17:29.589 --> 01:17:33.465
Высокая степень риска в перспективном
планировании может быть объяснена теми

01:17:33.545 --> 01:17:35.943
областями производственно-хозяйственной
деятельности.

01:17:36.164 --> 01:17:39.485
...в которых принимаются решения о
выпускаемой продукции, направление

01:17:39.725 --> 01:17:43.526
вложений средств новые возможности
осуществления бизнеса и т.

01:17:43.606 --> 01:17:48.688
п. Пять стратегическое планирование должно
быть дополнено механизмами реализации

01:17:48.808 --> 01:17:53.169
стратегического плана. Т-е-е эффект может
дать не планирование, а стратегическое

01:17:53.289 --> 01:17:56.610
управление, ядром которого является
стратегическое планирование.

01:17:57.838 --> 01:18:01.916
А это предполагает, в первую очередь,
создание на предприятии организационной

01:18:01.996 --> 01:18:06.474
культуры, позволяющей реализовать
стратегию, системы мотивации труда, гибкой

01:18:06.594 --> 01:18:08.233
организации управления и т.

01:18:08.353 --> 01:18:12.911
п. Поэтому создание подсистемы
стратегического планирования на конкретном

01:18:12.991 --> 01:18:16.270
предприятии следует начинать с наведения
порядка в системе управления.

01:18:16.525 --> 01:18:20.769
С повышением общей культуры управления,
укреплением исполнительской дисциплины,

01:18:20.890 --> 01:18:23.052
совершенствование обработки данных и т.

01:18:23.172 --> 01:18:28.218
п. В этом отношении стратегическое
планирование — не панацея от всех

01:18:28.298 --> 01:18:31.261
управленческих болезней, а всего лишь одно
из средств.