WEBVTT

00:00:14.191 --> 00:00:21.113
Добрый день. Начинаем запись лекции по
теме организационные структура управления

00:00:21.233 --> 00:00:23.393
в дисциплине «Менеджмент Маркетинг».

00:00:25.234 --> 00:00:30.075
Для того чтобы подготовиться к данной
теме, необходимо прочитать

00:00:31.330 --> 00:00:34.770
В учебнике показаны на следующем слайде.

00:00:35.210 --> 00:00:40.971
А здесь приведены основы тех тем, тех
данных, которые мы попытаемся с вами

00:00:41.771 --> 00:00:47.812
разобрать. Итак, организационные структура
управления — это один из

00:00:48.292 --> 00:00:53.453
серьёзных аспектов управленческой науки,
поскольку от того, как именно

00:00:53.773 --> 00:00:58.654
спроектированы внутриорганизационные связи
и процессы, во многом будет зависеть

00:00:58.734 --> 00:00:59.614
эффективность работы

00:01:00.761 --> 00:01:06.157
организации. Давайте перейдём к теории.

00:01:06.477 --> 00:01:13.032
Итак, вопросами являются следующие:
определение понятий

00:01:13.152 --> 00:01:18.548
структуры, выявление характеристик и
непосредственное знакомство с основными

00:01:18.628 --> 00:01:20.867
типами организационных структур.

00:01:22.033 --> 00:01:26.268
Начнём с определения: организационную
структуру управления — это

00:01:27.642 --> 00:01:32.401
Внутреннее устройство организации,
совокупность её составных элементов и

00:01:32.601 --> 00:01:35.641
ключевых связей между ними.

00:01:36.321 --> 00:01:42.161
Также организационной структурой
управления можно назвать совокупность

00:01:42.401 --> 00:01:49.001
организационных элементов и отношений
между ними, отражающих разделение трудовых

00:01:49.121 --> 00:01:49.641
процессов

00:01:50.526 --> 00:01:56.570
И способов их координации, обеспечивающих

00:01:56.770 --> 00:02:02.774
функционирование и развитие организации
как единого целого и

00:02:03.935 --> 00:02:08.538
наиболее эффективное достижение
организационных целей.

00:02:17.298 --> 00:02:23.897
Организационная структура — это также
совокупность фиксированных взаимосвязей,

00:02:24.136 --> 00:02:30.495
отношений, коммуникаций между
подразделениями и отдельными

00:02:30.615 --> 00:02:32.214
работниками организации.

00:02:35.205 --> 00:02:41.320
Можно и ещё такое определение обозначить:
организационная структура — это

00:02:41.879 --> 00:02:48.354
установленная, ну, если хотите,
узаконенная схема взаимодействия и

00:02:48.594 --> 00:02:50.833
координации технологических и

00:02:51.690 --> 00:02:58.328
...технологических и человеческих
элементов и определённая упорядоченность

00:02:58.608 --> 00:03:03.487
задач, ролей, полномочий и
ответственности.

00:03:07.766 --> 00:03:11.725
Очевидно, что любая организационная
структура

00:03:12.720 --> 00:03:19.485
будет эффективной при сочетании следующих
факторов.

00:03:20.125 --> 00:03:26.890
Факторами эффективности организационной
структуры называют политику руководства и

00:03:27.730 --> 00:03:30.692
методы воздействия на поведение персонала.

00:03:32.787 --> 00:03:37.228
Взаимосвязи между людьми и их работой.

00:03:37.829 --> 00:03:43.551
Как правило, эти взаимосвязи прописываются
в должностных инструкциях и

00:03:44.552 --> 00:03:47.713
выражаются в должностных обязанностях.

00:03:49.820 --> 00:03:56.663
Полномочия и функции работников на
различных уровнях управления.

00:03:58.743 --> 00:04:05.266
В том случае, когда вот эти факторы
учтены, организационная

00:04:05.426 --> 00:04:05.946
структура

00:04:07.754 --> 00:04:12.359
будет более эффективной более

00:04:14.121 --> 00:04:17.765
разумной, более рациональной

00:04:23.867 --> 00:04:29.825
Учитывая, что организационная структура
управления — это взаимосвязь и

00:04:30.664 --> 00:04:37.262
соподчинённость самостоятельных звеньев
управления, а также отдельных должностей,

00:04:37.501 --> 00:04:41.020
которые выполняют функции управления, то

00:04:43.054 --> 00:04:47.569
Э-э, классификацию
структурно-организационных связей можно

00:04:48.088 --> 00:04:53.482
провести по крайней мере, по нескольким
направлениям.

00:04:53.882 --> 00:04:59.155
Итак, по содержанию и функциональному
назначению.

00:05:00.402 --> 00:05:06.316
Структурно-организационные связи могут
быть непосредственного взаимодействия.

00:05:08.593 --> 00:05:14.667
Отношения соподчинённости, соотношения,

00:05:14.747 --> 00:05:19.422
устанавливающие пропорциональность
строения организации.

00:05:25.843 --> 00:05:32.810
Организационно-структурные связи могут
быть по

00:05:33.090 --> 00:05:39.257
ориентации горизонтальными и
вертикальными.

00:05:40.851 --> 00:05:46.892
Горизонтальные связи носят характер
согласования и выражают отношения между

00:05:47.132 --> 00:05:51.372
равными по положению в иерархии
компонентами организации.

00:05:52.892 --> 00:05:58.653
Ну, например, два сотрудника одного отдела
или

00:05:59.780 --> 00:06:06.704
Два линейных менеджера: 2—5 начальников

00:06:07.065 --> 00:06:08.706
отделов.

00:06:09.946 --> 00:06:14.789
А вот вертикальные связи — это связи
подчинения.

00:06:15.546 --> 00:06:22.385
Соединяют иерархические уровни и служат
каналами распорядительной и отчётной

00:06:22.545 --> 00:06:29.184
информации. Например, начальник,

00:06:29.264 --> 00:06:34.303
подчинённый; начальник отдела — рядовой
сотрудник отдела.

00:06:35.061 --> 00:06:38.499
Директор, заместитель директора.

00:06:39.818 --> 00:06:45.015
Как правило, вертикальные связи носят
функциональный либо линейный

00:06:45.814 --> 00:06:52.050
характер. Также по способности к

00:06:52.170 --> 00:06:53.129
изменению.

00:06:55.696 --> 00:07:01.895
Инвариантные связи остаются практически
неизменными при любых

00:07:02.095 --> 00:07:03.375
условиях.

00:07:04.015 --> 00:07:10.374
Это обусловлено целевой ориентацией и
функциональным назначением, а также

00:07:10.534 --> 00:07:13.813
спецификой реализации в ней взаимосвязей.

00:07:16.330 --> 00:07:23.255
Вместе с тем могут быть и вариабельные
связи, которые при изменении ситуации

00:07:24.016 --> 00:07:27.738
могут менять свои характеристики.

00:07:30.340 --> 00:07:35.144
Ну и наконец, следует понимать, что
организационная структура

00:07:36.282 --> 00:07:42.076
А-а, очень часто становится более
понятной, когда мы видим

00:07:43.684 --> 00:07:49.249
Органиграмму, то есть графическое
отображение организационной

00:07:49.969 --> 00:07:56.094
схемы, на которой видны все эти связи,
отношения

00:07:56.975 --> 00:07:58.176
подчинения.

00:08:03.350 --> 00:08:09.356
Любая организационная структура может быть
охарактеризована

00:08:09.717 --> 00:08:14.001
следующими категориями.

00:08:14.962 --> 00:08:19.687
Ну, во-первых, это объём организационной
структуры.

00:08:21.170 --> 00:08:26.976
Характеризует её количественный состав,
например, число уровней,

00:08:27.336 --> 00:08:31.540
элементов, связей между ними.

00:08:33.542 --> 00:08:36.225
Второй параметр — надёжность.

00:08:38.123 --> 00:08:45.002
Он показывает её способность выполнять
свои функции в различных условиях.

00:08:47.802 --> 00:08:51.322
Ещё один параметр — размещение.

00:08:52.827 --> 00:08:59.063
операционной, организационной структуры
описывает положение её элементов в

00:08:59.223 --> 00:09:06.217
пространстве и времени, то есть показывает
соответствующие

00:09:06.337 --> 00:09:09.255
взаимосвязи, подчинённость, отведённые
роли

00:09:10.546 --> 00:09:17.190
И так далее. Ещё один параметр —
упорядоченность показывает

00:09:17.470 --> 00:09:22.634
степень формализации построения
организационной структуры, её

00:09:22.874 --> 00:09:28.037
функционирования, возможности и механизмы
изменения.

00:09:29.851 --> 00:09:36.526
Ещё один показатель — централизация
говорит о распределении функций

00:09:36.845 --> 00:09:43.281
между центром и периферией системы, а
также

00:09:43.440 --> 00:09:46.678
объёмами соответствующих полномочий.

00:09:49.099 --> 00:09:52.980
И такая характеристика, как оперативность.

00:09:53.620 --> 00:09:59.781
Обозначает возможность реакции системы на
изменение обстановки, временные

00:10:00.021 --> 00:10:05.342
показатели этой реакции и цену такой
реакции.

00:10:14.097 --> 00:10:20.423
Существует несколько проверенных
принципов, которые

00:10:21.584 --> 00:10:27.189
помогают выстроить организационную
структуру, насколько это возможно

00:10:28.310 --> 00:10:30.272
разумно и рационально.

00:10:32.305 --> 00:10:35.465
Например, принципы структуризации.

00:10:36.184 --> 00:10:42.743
К ним относят такие принципы, как
целеполагание, приоритет функции

00:10:42.983 --> 00:10:48.461
над составом звеньев, приоритет объекта
над

00:10:48.981 --> 00:10:50.341
субъектом.

00:10:51.374 --> 00:10:57.329
Первичность миссии, целей, комплексов,
функций,

00:10:58.568 --> 00:11:04.603
положение во внешней среде, адаптивность,
полная

00:11:04.883 --> 00:11:07.441
координация и

00:11:08.684 --> 00:11:10.886
Минимум сложности.

00:11:13.728 --> 00:11:18.492
Принципы структуризации применяют в
следующих случаях.

00:11:19.093 --> 00:11:24.017
Например, при построении новых
организаций, тогда, когда ещё нет

00:11:25.095 --> 00:11:31.973
Нет опыта, нет наработанной практики
эффективных отношений.

00:11:32.293 --> 00:11:39.251
То есть применяются чисто теоретические
подходы для того, чтобы сконструировать

00:11:40.131 --> 00:11:42.650
некую организационную схему.

00:11:43.737 --> 00:11:49.621
Также принципы структуризации применяют
при оценке рациональности уже существующей

00:11:49.741 --> 00:11:56.666
структуры, а также при её корректировке и
в тех

00:11:56.746 --> 00:12:02.910
случаях, когда необходимо проведение
структурной реорганизации.

00:12:07.727 --> 00:12:13.402
Такой принцип, как целеполагание, гласит
следующее: рациональной является

00:12:14.042 --> 00:12:18.918
структура, ориентированная на
осуществление главных целей.

00:12:19.748 --> 00:12:23.585
И прежде всего миссии организации.

00:12:24.384 --> 00:12:31.138
Это означает, что определяющее влияние на
структуру должны оказывать

00:12:31.258 --> 00:12:34.135
стратегические цели организации.

00:12:34.895 --> 00:12:39.171
Например, в случае, если нам необходимо
завоевание новых рынков

00:12:40.087 --> 00:12:46.006
То в её структуре должны быть сформированы
отделения по продуктам, по

00:12:46.126 --> 00:12:49.525
потребителям, либо же по регионам.

00:12:50.765 --> 00:12:56.528
Или если основной стратегической целью
является переход к производству новых

00:12:56.848 --> 00:13:03.611
видов продукции, тогда в структуре
обязательно должны быть отделы разработки

00:13:03.852 --> 00:13:09.414
новой продукции, технологический отдел,
отдел маркетинг.

00:13:09.695 --> 00:13:16.658
А это будет влиять на появление
соответствующих связей в структуре такой

00:13:17.499 --> 00:13:18.139
организации

00:13:20.121 --> 00:13:26.206
Приоритет функции над составом звеньев
гласит: «В организации

00:13:26.526 --> 00:13:33.291
необходимо обеспечить соответствие типа
структуры и её конфигурации комплексу

00:13:33.491 --> 00:13:35.773
реализуемых ею функций».

00:13:37.648 --> 00:13:42.893
А это означает это, что все функции
организации должны быть обеспечены

00:13:43.093 --> 00:13:49.699
соответствующим компонентным составом и
совокупностью межкомпонентных

00:13:49.819 --> 00:13:55.744
связей. А также структура должна содержать
только те компоненты

00:13:58.069 --> 00:14:05.034
которые прямо или косвенно выполняют
главные функции организации.

00:14:06.636 --> 00:14:12.841
Приоритет объекта над субъектом буквально
означает следующее:

00:14:13.281 --> 00:14:16.123
рациональная структура должна обеспечивать

00:14:16.884 --> 00:14:23.801
Устойчивость организации при различном
состоянии субъективных факторов.

00:14:24.480 --> 00:14:31.237
Иначе говоря, при формировании структуры
следует исходить из миссии и

00:14:31.477 --> 00:14:36.194
целей организации, а также комплекса
необходимых функций

00:14:37.354 --> 00:14:44.039
Состояние внешней среды

00:14:44.600 --> 00:14:49.324
и объективных факторов внутренней среды.

00:14:50.645 --> 00:14:51.846
Такой принцип, как

00:14:52.956 --> 00:14:59.628
Положение во внешней среде будет означать

00:15:00.746 --> 00:15:07.378
то, что каждый компонент структуры должен
определять некую

00:15:09.787 --> 00:15:16.351
Самостоятельность, но при этом не должна
нарушаться целостность структуры

00:15:17.111 --> 00:15:18.512
организации.

00:15:19.993 --> 00:15:25.676
Такой принцип, как адаптивность, считается
одним из самых

00:15:26.645 --> 00:15:32.287
Серьёзных, потому что структура должна
быть способна адаптироваться, иначе

00:15:32.448 --> 00:15:38.450
говоря, приспосабливаться к изменениям
внешней и внутренней среды,

00:15:38.770 --> 00:15:43.291
изменениями целей и стратегий организации

00:15:45.060 --> 00:15:50.626
Причём адаптивность будет обеспечиваться
за счёт её гибкости, которая, в свою

00:15:50.786 --> 00:15:57.634
очередь, осуществляется путём перестройки
самой структуры, либо формирования

00:15:57.834 --> 00:16:01.438
новых подразделений, новых структурных
блоков.

00:16:02.448 --> 00:16:09.409
Каналов связи, либо же ликвидация части
действующих подразделений, опять же,

00:16:09.489 --> 00:16:12.930
структурных блоков и каналов связи.

00:16:13.570 --> 00:16:19.771
Или же при помощи изменения значимости и
режима функционирования

00:16:20.011 --> 00:16:22.412
подразделений, блоков,

00:16:22.936 --> 00:16:27.171
Каналов связи в структуре организации.

00:16:28.649 --> 00:16:35.482
Может показаться, что принцип адаптивности
противоречит принципу приоритета

00:16:35.681 --> 00:16:37.759
объекта над субъектом.

00:16:38.605 --> 00:16:40.123
На самом же деле это не так.

00:16:40.722 --> 00:16:43.398
Они дополняют друг друга.

00:16:43.997 --> 00:16:49.710
Структура должна быть устойчивой по
отношению к малозначимым текущим

00:16:49.830 --> 00:16:52.147
колебаниям внешней и внутренней среды, но

00:16:53.478 --> 00:16:58.916
Оперативно должна перестраиваться в случае
случайных, э-э, существенных или

00:16:59.395 --> 00:17:05.793
несущественных, но главное, что устойчивых
изменений внешней или внутренней

00:17:06.352 --> 00:17:12.350
среды. Такой принцип, как полная
координация

00:17:15.703 --> 00:17:21.344
Что в организации должен существовать
общий управляющий центр или, по крайней

00:17:21.344 --> 00:17:27.266
мере, общий координирующий центр для
обеспечения согласованности всех

00:17:27.426 --> 00:17:28.306
компонентов.

00:17:29.453 --> 00:17:35.059
...и связей. Кроме того, развёрнута
система обратных связей.

00:17:35.660 --> 00:17:41.626
Но это может быть руководитель фирмы,
правления, что также является

00:17:42.507 --> 00:17:47.071
важнейшим условием управляемости
организации.

00:17:48.400 --> 00:17:53.436
Ну и наконец, есть такой ещё принцип, как
минимум сложности.

00:17:54.035 --> 00:17:58.032
Он означает, что структура должна быть по
возможности простой.

00:17:58.712 --> 00:18:03.588
Основными направлениями упрощения
структуры могут считаться постановка

00:18:03.668 --> 00:18:07.545
чётких целей для структуры и её отдельных
компонентов.

00:18:08.751 --> 00:18:12.073
Использование преимущественно плоских
структур.

00:18:12.994 --> 00:18:18.357
Сокращение промежуточных звеньев в общей
системе связей.

00:18:19.238 --> 00:18:24.761
Устранение дублирования функций,
должностных обязанностей.

00:18:25.478 --> 00:18:28.078
...и каналов связи.

00:18:30.358 --> 00:18:36.798
Можно упомянуть ещё такие принципы,
например, как полномасштабность или

00:18:37.078 --> 00:18:41.598
сочетание централизации и децентрализации.

00:18:42.444 --> 00:18:45.970
Ну, например, это означает, что в
рациональной структуре должен быть

00:18:46.210 --> 00:18:52.179
оптимальный уровень централизации, который
помогает обеспечить эффективность работы

00:18:52.620 --> 00:18:53.421
организации.

00:18:54.235 --> 00:19:01.032
через наиболее полное достижение её целей
Причём централизация и

00:19:01.711 --> 00:19:07.308
децентрализация заслуживают своего
отдельного внимания Централизация — это

00:19:07.828 --> 00:19:08.987
концентрация прав

00:19:10.148 --> 00:19:14.383
Принятие решений на высшем уровне
управления.

00:19:14.863 --> 00:19:19.418
Она помогает обеспечить высокую
согласованность действий звеньев

00:19:19.577 --> 00:19:23.493
организации и улучшает контроль их работы.

00:19:24.638 --> 00:19:31.242
А вот децентрализация — это передача,
иначе говоря, делегирование прав

00:19:31.602 --> 00:19:36.125
принятия решений на нижестоящий уровни
управления.

00:19:36.645 --> 00:19:41.408
Децентрализация способствует гибкости
структуры, позволяет оперативно

00:19:42.248 --> 00:19:48.212
реагировать на неожиданные изменения
ситуации на уровне отдельных

00:19:48.772 --> 00:19:49.493
звеньев.

00:19:51.418 --> 00:19:57.813
Также можно говорить о таких показателях
или параметрах, как норма

00:19:57.973 --> 00:20:01.730
управляемости, например, или масштаб
управляемости.

00:20:02.329 --> 00:20:08.724
Это количество работников, непосредственно
подчинённых одному руководителю.

00:20:09.739 --> 00:20:12.261
...или субординация.

00:20:12.822 --> 00:20:18.909
Можно также вспомнить такие параметры, как
формальная фиксация реально существующих

00:20:19.550 --> 00:20:25.076
связей, единство распорядительства и тому
подобное.

00:20:28.330 --> 00:20:33.887
Давайте попробуем разобраться в нескольких
вариантах наиболее типичных

00:20:34.167 --> 00:20:37.165
организационных структур.

00:20:40.003 --> 00:20:42.922
Один из вариантов организационных структур

00:20:44.851 --> 00:20:51.771
Вероятно, старейший из описанных научными
школами —

00:20:52.571 --> 00:20:55.772
это бюрократическая пирамидальная
структура.

00:20:56.910 --> 00:21:03.665
Её основные характеристики — это чёткое
разделение труда, иерархичность

00:21:03.984 --> 00:21:09.620
уровней управления, наличие
взаимосвязанной системы обобщённых

00:21:09.740 --> 00:21:12.418
формальных правил и стандартов.

00:21:13.420 --> 00:21:19.777
Формальная обезличенность выполнения
должностных обязанностей, осуществление

00:21:20.097 --> 00:21:26.055
найма на работу в соответствии с
квалификационными требованиями.

00:21:32.332 --> 00:21:34.411
Линейная структура.

00:21:35.551 --> 00:21:37.909
Имеет такие особенности.

00:21:39.668 --> 00:21:46.302
Она реализует принцип единоначалия и
централизма в руководстве, то есть

00:21:46.701 --> 00:21:53.455
осуществляет прямое воздействие на все
элементы организации и сосредоточение в

00:21:53.535 --> 00:21:56.572
одних руках всех функций руководства.

00:21:57.920 --> 00:22:04.833
Также предусматривает выполнение одним
руководителем всех функций управления и

00:22:04.993 --> 00:22:08.909
подчинение ему всех нижестоящих
подразделений.

00:22:10.427 --> 00:22:14.064
Кроме того, каждое подразделение и каждый
работник

00:22:14.833 --> 00:22:17.996
Имеет только одного руководителя.

00:22:18.797 --> 00:22:24.083
Каждый подчинённый имеет своего
начальника, а каждый начальник — несколько

00:22:24.643 --> 00:22:31.210
подчинённых. Руководитель подразделения
выполняет все виды работ.

00:22:31.957 --> 00:22:36.883
Разрабатывает и принимает решения,
связанные с управлением данным

00:22:37.043 --> 00:22:42.890
подразделением, и несёт личную
ответственность за конечные результаты

00:22:43.171 --> 00:22:46.455
деятельности своего подразделения.

00:22:48.785 --> 00:22:55.102
Основные достоинства такой структуры — это
единство распорядительства,

00:22:55.822 --> 00:23:01.939
простота и чёткость подчинения, полная
ответственность руководителя за

00:23:02.339 --> 00:23:03.419
результаты.

00:23:04.842 --> 00:23:10.439
Деятельности подчинённых ему
подразделений, оперативность в принятии

00:23:10.599 --> 00:23:15.956
решений согласованность действий

00:23:16.156 --> 00:23:23.113
исполнителей, получение исполнителями
согласованных распоряжений

00:23:23.713 --> 00:23:24.632
и заданий.

00:23:27.564 --> 00:23:31.807
Но как любая структура, такая имеет и
недостатки.

00:23:33.048 --> 00:23:39.614
Основными являются такие большая
информационная перегрузка руководителей,

00:23:39.854 --> 00:23:45.458
большой поток документов и множественность
контактов с подчинёнными и

00:23:46.533 --> 00:23:48.732
Вышестоящими лицами.

00:23:49.731 --> 00:23:55.447
Высокие требования к руководителю, его
квалификации, опыту, знаниям

00:23:56.805 --> 00:24:01.842
и структура годится для решения в
основном.

00:24:02.710 --> 00:24:07.667
Только оперативных либо же тактических
задач.

00:24:10.026 --> 00:24:13.664
Второй вариант — функциональная структура.

00:24:14.543 --> 00:24:17.342
Её особенности состоят вот в чём.

00:24:18.021 --> 00:24:20.900
Она реализует принцип разделения.

00:24:21.745 --> 00:24:28.260
И закрепления функции управления между
структурными подразделениями.

00:24:29.339 --> 00:24:35.255
Каждое линейное подразделение нижнего
уровня будет подчиняться нескольким

00:24:36.054 --> 00:24:37.054
руководителям.

00:24:38.800 --> 00:24:45.159
Выполнение отдельных функций по конкретным
вопросам возлагается на специалистов.

00:24:46.279 --> 00:24:51.439
Каждый орган управления специализируется
на выполнении конкретных видов

00:24:52.159 --> 00:24:53.078
деятельности.

00:24:54.504 --> 00:24:59.308
Специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные

00:24:59.508 --> 00:25:06.034
подразделения и функциональные
подразделения наделены

00:25:06.234 --> 00:25:11.438
полномочиями и ответственностью за
результаты деятельности.

00:25:15.418 --> 00:25:22.096
Основными достоинствами функциональных
структур является то, что

00:25:23.376 --> 00:25:29.574
специалисты, отвечающие за выполнение
конкретных функций, как правило,

00:25:30.133 --> 00:25:31.853
высококомпетентны.

00:25:33.386 --> 00:25:39.669
Также такая структура подразумевает
специализацию подразделений на

00:25:40.269 --> 00:25:45.351
выполнение определённого вида
управленческой деятельности, а также

00:25:46.912 --> 00:25:53.835
ликвидацию, дублирование, выполнение задач
управления отдельными службами.

00:25:56.499 --> 00:26:02.540
Недостатками можно назвать следующие:
нарушение принципа

00:26:02.781 --> 00:26:07.982
единоначалия при использовании принципов
полноправного распорядительства

00:26:11.143 --> 00:26:11.783
второе.

00:26:12.816 --> 00:26:15.733
Длительная процедура принятия решений.

00:26:21.047 --> 00:26:26.920
Третье — трудности в поддержании связи
между различными функциональными службами.

00:26:29.590 --> 00:26:36.581
Четвёртое. Снижение уровня ответственности
исполнителей за работу, поскольку

00:26:36.701 --> 00:26:41.895
каждый исполнитель получает распоряжение
от нескольких руководителей.

00:26:45.457 --> 00:26:52.218
И пятое — снижение уровня ответственности
функциональных руководителей за работу

00:26:52.418 --> 00:26:55.019
организации в целом.

00:26:59.500 --> 00:27:03.180
Бюрократические организационные структуры.

00:27:04.380 --> 00:27:11.059
А-а выстроены по принципам, в основе
которых закладывается

00:27:11.379 --> 00:27:15.258
стремление к обеспечению управляемости
организации.

00:27:16.777 --> 00:27:20.097
Очень часто такой подход или принцип

00:27:22.622 --> 00:27:28.867
Подразумевает выстраивание структуры на
основе принципа

00:27:29.547 --> 00:27:31.989
департаментализации.

00:27:32.950 --> 00:27:37.993
Этот принцип означает разделение,
дробление.

00:27:38.744 --> 00:27:44.906
Организации на отдельные департаменты, то
есть отделы, группы,

00:27:45.226 --> 00:27:46.987
управления.

00:27:47.427 --> 00:27:53.749
При этом за каждым таким департаментом
закрепляются определённые и конкретные

00:27:54.389 --> 00:27:55.149
функции.

00:27:56.878 --> 00:28:03.757
Каждый департамент представляет собой
подсистему со всеми свойствами системы

00:28:04.717 --> 00:28:11.356
и выступает в качестве организационной
единицы, функционирующей во

00:28:12.076 --> 00:28:18.994
взаимодействии с остальными департаментами
по достижению любых целей.

00:28:20.330 --> 00:28:26.175
Организация в таком случае представляет
собой совокупность департаментов.

00:28:26.375 --> 00:28:30.779
При этом между менеджером и департаментами

00:28:31.525 --> 00:28:35.968
Могут находиться промежуточные
управленческие звенья.

00:28:36.689 --> 00:28:43.494
А каждый из департаментов имеет свою
внутреннюю структуру, которая может

00:28:43.775 --> 00:28:47.337
быть схожей с организационной структурой,
а может и

00:28:48.202 --> 00:28:50.206
Отличаться от неё.

00:28:52.212 --> 00:28:58.770
При этом, в зависимости от профиля,
размера, целей организации,

00:28:59.370 --> 00:29:05.289
рынков, на которых она осуществляет свою
хозяйственную деятельность, а также

00:29:05.409 --> 00:29:12.008
характера окружающей среды и её целей,
организацией могут использоваться

00:29:12.247 --> 00:29:16.487
различные принципы департаментализации.

00:29:22.175 --> 00:29:28.331
Основными критериями департаментализации
можно назвать

00:29:28.971 --> 00:29:35.887
широту выпускаемой продукции, разнообразие
и распределение потребителей,

00:29:36.326 --> 00:29:41.523
динамику изменения внешней среды
организации.

00:29:58.378 --> 00:30:04.774
Департаментаризация может быть

00:30:05.293 --> 00:30:09.371
функциональной, территориальной,

00:30:10.490 --> 00:30:14.727
производственной, проектной.

00:30:15.540 --> 00:30:18.299
И смешанный

00:30:28.775 --> 00:30:33.093
Традиционная либо классическая
организационная структура.

00:30:35.476 --> 00:30:40.872
которая, которая, в общем-то, является
организацией, базирующейся на принципе

00:30:41.072 --> 00:30:47.427
функциональной департаментаризации для
ряда предприятий может

00:30:47.747 --> 00:30:49.386
считаться малопригодной.

00:30:49.506 --> 00:30:54.142
Почему? Потому что не обеспечивает
управляемости организации.

00:30:55.270 --> 00:31:01.993
Особенно, если организация является
крупным объединением и специализируется на

00:31:02.113 --> 00:31:08.156
производстве многих, а не одного или
нескольких товаров.

00:31:08.556 --> 00:31:14.358
Или не позволяет организации добиваться
оптимальных целей.

00:31:19.486 --> 00:31:26.323
На слайде показаны логотипы компаний,
которые выстроены по

00:31:27.523 --> 00:31:33.281
принципу дивизиональной организационной
структуры

00:31:35.080 --> 00:31:36.440
в соответствии с этим

00:31:38.369 --> 00:31:44.042
Типам организационной структуры дробление
происходит не по принципу

00:31:44.282 --> 00:31:50.395
функций, а по видам производимых товаров,
продуктов или

00:31:50.714 --> 00:31:54.829
услуг, группам обслуживаемых потребителей.

00:31:55.394 --> 00:32:01.833
...или по географическим регионам своего
хозяйствования.

00:32:02.953 --> 00:32:09.632
При таком типе организационной структуры
обеспечивается управляемость крупных фирм,

00:32:09.872 --> 00:32:14.312
поскольку полномочия по принятию многих
принципиальных решений

00:32:15.359 --> 00:32:21.835
Делегируются структурным подразделениям, а
сами такие структурные подразделения

00:32:22.114 --> 00:32:28.550
строятся по принципу функциональной
департаментаризации, то есть

00:32:29.310 --> 00:32:33.387
обладают собственными службами маркетинга,
финансов

00:32:34.113 --> 00:32:38.153
научно-технической политики и тому
подобное.

00:32:38.673 --> 00:32:44.633
В этом смысле они выступают как
самодостаточные структурные единицы.

00:32:45.233 --> 00:32:49.713
Им нет необходимости согласовывать все
детали.

00:32:50.875 --> 00:32:56.602
И на высшем управленческом уровне
принимаются в основном стратегические

00:32:56.763 --> 00:33:03.291
решения, а вот тактика как раз находится в
руках самих этих

00:33:03.412 --> 00:33:04.373
подразделений.

00:33:05.775 --> 00:33:12.577
Связано это, в первую очередь с
диверсификацией производства в рамках

00:33:12.697 --> 00:33:14.378
крупных организаций.

00:33:15.218 --> 00:33:21.259
В таких условиях не всегда целесообразно
создавать единые службы

00:33:21.379 --> 00:33:22.580
маркетинга.

00:33:23.568 --> 00:33:29.935
Для подразделения, например, которое
производит конфеты, и для

00:33:30.175 --> 00:33:35.140
подразделения, которое производит коробки
для этих конфет.

00:33:36.353 --> 00:33:42.312
Кроме того, диверсификация производства
приводит к необходимости

00:33:42.592 --> 00:33:48.350
изолированной научно-технической или
технологической политики для каждого

00:33:48.510 --> 00:33:50.350
структурного подразделения.

00:33:51.630 --> 00:33:57.269
И поэтому реагировать на внешние изменения
в условиях такой специализации

00:33:58.280 --> 00:34:03.558
Каждое структурное подразделение должно
по-своему.

00:34:03.758 --> 00:34:10.315
Правда, при дирезиональной структуре
неизбежно возникает дублирование

00:34:10.515 --> 00:34:13.074
функций в каждом из подразделений.

00:34:13.594 --> 00:34:17.233
Все они, например, обладают службами по
управлению финансами.

00:34:17.606 --> 00:34:22.683
А-а, это означает бухгалтериями, плановыми
отделами и тому подобное.

00:34:22.803 --> 00:34:28.840
Но такие ситуации считаются неизбежными и
относятся к категории

00:34:29.479 --> 00:34:31.878
объективных издержек.

00:34:32.757 --> 00:34:33.877
Другое дело, что

00:34:35.050 --> 00:34:41.010
Эта проблема дублирования функций не может
не беспокоить практикующих менеджеров.

00:34:41.834 --> 00:34:46.589
которые стремятся по возможности
использовать так называемый принцип

00:34:46.988 --> 00:34:48.227
синергии.

00:34:48.946 --> 00:34:53.741
Иначе говоря, эффект комбинирования
отдельных частей.

00:34:54.220 --> 00:34:59.374
Соединяя вместе эти отдельные части, можно
добиться экономии на затратах

00:35:00.125 --> 00:35:05.764
...или повышение качества обслуживания или
роста объёма производства и

00:35:06.684 --> 00:35:07.684
сбыта.

00:35:19.122 --> 00:35:21.482
Подводя некий промежуточный итог...

00:35:22.638 --> 00:35:28.882
Надо отметить, что не существует ни одной
структуры, которую можно было бы описать

00:35:29.162 --> 00:35:31.443
как универсальную.

00:35:32.564 --> 00:35:38.168
А создание самых различных подразделений
обусловлено конкретными

00:35:39.017 --> 00:35:42.097
Условиями функционирования организации.

00:35:54.053 --> 00:35:59.015
Структура организации является
существенным фактором управления, который

00:36:00.016 --> 00:36:05.699
следует принимать во внимание, поскольку
правильно подобранная и чётко

00:36:05.899 --> 00:36:11.742
функционирующая структура существенно
облегчает процесс управления и повышает

00:36:11.902 --> 00:36:13.063
его эффективность.

00:36:15.528 --> 00:36:21.288
Помимо вышесказанного, на организационную
структуру любой

00:36:21.808 --> 00:36:28.768
организации, также необходимо посмотреть с
такой точки зрения,

00:36:28.888 --> 00:36:32.408
как действительные взаимосвязи между
людьми

00:36:33.542 --> 00:36:35.422
и их работой.

00:36:36.141 --> 00:36:41.140
Как правило, структура организации — это

00:36:42.540 --> 00:36:48.338
логическое взаимодействие уровней
управления и функциональных областей.

00:36:49.078 --> 00:36:54.152
которые выстроены в такой форме, которая
позволит наиболее эффективно достигать

00:36:54.871 --> 00:36:57.268
целей организации.

00:36:58.187 --> 00:37:04.819
Для того чтобы эти цели были достигнуты
наилучшим

00:37:04.979 --> 00:37:05.378
образом

00:37:08.241 --> 00:37:14.596
Задачи должны быть скоординированы
посредством вертикального

00:37:15.195 --> 00:37:20.190
либо горизонтального разделения труда.

00:37:21.229 --> 00:37:24.586
Вертикальная схема разделения труда

00:37:25.308 --> 00:37:27.309
Состоит в следующем.

00:37:27.789 --> 00:37:33.829
Руководитель верхнего уровня управляет
деятельностью руководителей среднего и

00:37:34.229 --> 00:37:35.830
низшего уровня.

00:37:36.430 --> 00:37:42.110
То есть формально обладает более высокой
властью и статусом.

00:37:42.856 --> 00:37:48.101
Вертикальная дифференциация связана с
иерархией организации вглубь.

00:37:48.741 --> 00:37:55.307
Чем больше ступеней существует между
высшим уровнем и оперативным работником,

00:37:55.707 --> 00:37:59.831
тем более сложной является такая
организация.

00:38:01.358 --> 00:38:06.800
Вертикальная структура будет состоять из
уровней власти, построенных в

00:38:06.880 --> 00:38:09.441
иерархическом порядке.

00:38:09.961 --> 00:38:16.244
Власть распределяется по должностям и
руководителям, занимающим эти

00:38:16.844 --> 00:38:17.685
должности.

00:38:20.241 --> 00:38:26.915
Горизонтальное разделение труда означает
разделение

00:38:27.115 --> 00:38:30.712
труда между отдельными единицами.

00:38:31.152 --> 00:38:37.267
Чем больше в организации раздельных сфер,
требующих специализированных знаний и

00:38:37.387 --> 00:38:39.865
умений, тем более

00:38:43.450 --> 00:38:46.885
Горизонтально сложной она является.

00:38:47.763 --> 00:38:54.353
Горизонтальная специализация направлена на
дифференциацию функций и

00:38:54.552 --> 00:38:55.191
охватывает

00:38:56.314 --> 00:39:02.669
Определение работы и определение
взаимосвязи между различными видами работ,

00:39:03.189 --> 00:39:08.705
которые могут выполняться одним или
многими разными людьми.

00:39:09.504 --> 00:39:14.500
Горизонтальное разделение труда
заключается в том, что руководитель

00:39:14.700 --> 00:39:15.659
высшего уровня

00:39:16.637 --> 00:39:21.802
имеет прямой контроль над тремя четырьмя и
более

00:39:22.763 --> 00:39:29.728
руководителями то есть руководителем
среднего уровня, среднего

00:39:29.849 --> 00:39:31.690
уровня, допустим, бухгалтерский учёт

00:39:32.420 --> 00:39:36.301
...среднего уровня, например, маркетинг и
тому подобное.

00:39:36.821 --> 00:39:42.663
В свою очередь, руководители среднего
уровня имеют прямой контроль над

00:39:42.863 --> 00:39:45.063
руководителями соответствующих...

00:39:45.538 --> 00:39:47.656
...низовых уровней.

00:39:48.175 --> 00:39:54.849
А те, в свою очередь, непосредственно над
определённым числом

00:39:55.568 --> 00:39:57.047
исполнителей.

00:39:58.326 --> 00:40:04.719
Это очень похоже на функционализацию, о
которой мы говорили чуть

00:40:05.199 --> 00:40:05.719
выше.

00:40:10.171 --> 00:40:16.377
На текущем слайде показано, как это может
быть схематично

00:40:17.778 --> 00:40:18.459
выглядеть.

00:40:31.625 --> 00:40:38.589
Этот слайд отображает горизонтальную
дифференциацию либо же

00:40:38.749 --> 00:40:40.389
специализацию.

00:40:48.793 --> 00:40:50.994
Горизонтальное разделение труда.

00:40:52.848 --> 00:40:59.362
Характеризуется первое — охват контролем.

00:41:00.002 --> 00:41:05.317
Это то число подчинённых, которые
отчитываются перед одним руководителем.

00:41:07.156 --> 00:41:08.635
Функционализация.

00:41:09.379 --> 00:41:15.465
Это разнообразие заданий, которые должны
быть выполнены, чтобы достичь целей

00:41:15.985 --> 00:41:17.186
организации.

00:41:19.188 --> 00:41:25.273
Масштаб — это количество выполняемых работ
и их объём.

00:41:27.070 --> 00:41:33.665
Глубина работы относится к тому объёму
контроля, который осуществляет работник

00:41:34.144 --> 00:41:36.542
в ходе работы.

00:41:38.861 --> 00:41:43.497
Охват контролем — это размер команды.

00:41:45.228 --> 00:41:49.666
Находящийся в подчинении одного
руководителя.

00:41:54.064 --> 00:41:59.821
Здесь приведена цитата известного
скандинавского исследователя в части

00:41:59.901 --> 00:42:00.420
управления

00:42:04.172 --> 00:42:07.335
Грей-Тюнес или Грей Тюнес.

00:42:08.816 --> 00:42:15.181
Цитата звучит так: поскольку руководитель
обладает ограниченной энергией, знаниями и

00:42:15.381 --> 00:42:22.347
квалификацией, он может координировать
работу ограниченного числа работников.

00:42:23.197 --> 00:42:29.677
А увеличение в арифметической прогрессии
числа подчинённых ведёт к росту в

00:42:29.837 --> 00:42:36.397
геометрической прогрессии количества
взаимосвязей, находящихся под контролем

00:42:37.117 --> 00:42:38.117
руководителя.

00:42:48.678 --> 00:42:51.561
Сколько же подчинённых должно быть?

00:42:53.723 --> 00:43:00.170
Это определяют следующие критерии:
требуемый контакт,

00:43:00.290 --> 00:43:05.735
постоянный, периодический, эпизодический,
уровень образования и подготовленность

00:43:05.936 --> 00:43:06.777
подчинённых.

00:43:07.420 --> 00:43:13.906
Ну, логично, что если подчинённый довольно
высоко образован и

00:43:14.146 --> 00:43:20.993
имеет хороший опыт, то он может решать
разные по

00:43:21.113 --> 00:43:26.638
сложности задачи и быть очень ценным
работником.

00:43:29.347 --> 00:43:35.707
Способность общения — это определяет, на
сколько часов в день

00:43:36.267 --> 00:43:42.547
руководитель готов к коммуникации, к
какому количеству людей

00:43:43.387 --> 00:43:46.267
он готов к общению.

00:43:47.076 --> 00:43:50.875
И снова приведём цитату.

00:43:51.435 --> 00:43:57.874
Указанный уже выше исследователь отмечает,
что руководитель в состоянии иметь не

00:43:58.713 --> 00:44:05.032
более 12 непосредственных контактов и не
более, чем 28

00:44:05.552 --> 00:44:06.112
косвенных

00:44:07.306 --> 00:44:11.584
Что соответствует наличию пяти
подчинённых.

00:44:12.783 --> 00:44:19.580
При большой степени однородности проблем,
которыми занимается руководитель, он может

00:44:19.939 --> 00:44:23.737
иметь в подчинении большее число
работников.

00:44:25.663 --> 00:44:32.056
Отсюда некоторый вывод: число подчинённых
должно быть меньше на уровне высшего

00:44:32.136 --> 00:44:38.210
руководства организации и может быть более
значительным в низших

00:44:38.850 --> 00:44:40.568
звеньях управления.

00:44:43.366 --> 00:44:49.159
Возвращаясь к разнообразным
бюрократическим структурам, можно

00:44:49.479 --> 00:44:53.674
упомянуть так называемую
линейно-функциональную структуру.

00:44:54.694 --> 00:45:00.500
Она сочетает реализацию принципов
единоначалия, линейного построения

00:45:00.740 --> 00:45:05.425
структурных подразделений и
демократического централизма.

00:45:06.346 --> 00:45:11.351
Всю власть и ответственность принимает на
себя линейный руководитель.

00:45:11.751 --> 00:45:14.153
А ему помогает специальный аппарат.

00:45:14.708 --> 00:45:18.552
Состоящий из функциональных подразделений.

00:45:19.553 --> 00:45:24.397
Эти функциональные руководители находятся
в подчинении главного линейного

00:45:24.558 --> 00:45:29.843
руководства, а специализация
управленческого процесса выстраивается в

00:45:29.923 --> 00:45:34.207
зависимости от обязанности функциональных
руководителей.

00:45:35.542 --> 00:45:42.310
Подчинённость исполнителей осуществляется
в зависимости от связей по их должности

00:45:42.750 --> 00:45:44.792
и специализации.

00:45:48.036 --> 00:45:49.518
Основные преимущества

00:45:51.221 --> 00:45:57.986
Такой структуры, это улучшение координации
деятельности в функциональных областях,

00:45:58.227 --> 00:46:04.272
адекватная и эффективная производственная
реакция организаций, уменьшение

00:46:04.472 --> 00:46:07.474
дублирования в функциональных областях.

00:46:09.383 --> 00:46:14.898
Главными недостатками является возможность
отсутствия тесных взаимосвязей на

00:46:15.138 --> 00:46:21.013
горизонтальном уровне и возможность
размывания единой стратегии развития

00:46:21.213 --> 00:46:22.132
организации.

00:46:26.083 --> 00:46:31.797
Линейно-штабная структура как
разновидность линейно-функциональной

00:46:32.956 --> 00:46:39.030
сочетает в себе свойства линейных и
линейно-функциональных структур.

00:46:40.534 --> 00:46:45.015
Кроме того, предусматривает создание
специальных подразделений, так называемых

00:46:45.615 --> 00:46:52.097
штабов на каждом иерархическом уровне для
решения тех или

00:46:52.617 --> 00:46:54.298
иных задач.

00:46:55.298 --> 00:47:00.219
Штабы готовят проекты решений по
соответствующим вопросам.

00:47:01.921 --> 00:47:07.395
А руководитель принимает решение и доводит
его до

00:47:07.835 --> 00:47:09.194
подразделений.

00:47:12.111 --> 00:47:17.905
Линейно-штабная структура хороша тем, что

00:47:19.348 --> 00:47:26.074
Эффективность, э-э, она более эффективна в
части поиска рациональных

00:47:26.194 --> 00:47:29.197
вариантов решения производственных задач.

00:47:30.878 --> 00:47:36.843
Есть демократизация управления, поскольку
в процесс управления вовлекаются рядовые

00:47:36.924 --> 00:47:38.045
работники.

00:47:38.767 --> 00:47:43.722
И это же мотивирует деятельность
работников.

00:47:47.638 --> 00:47:53.991
В то же самое время есть недостатки, к
которым относят

00:47:54.191 --> 00:47:56.069
множественность подсистем.

00:47:56.990 --> 00:48:02.870
управления и высокие требования к уровню
управленческой компетентности

00:48:03.190 --> 00:48:05.950
функциональных руководителей

00:48:16.189 --> 00:48:16.629
можно посмотреть

00:48:18.793 --> 00:48:22.553
Пример компании Шел.

00:48:23.393 --> 00:48:29.433
Она выстроена на принципах
департаментаризации, имеет

00:48:29.953 --> 00:48:33.633
линейно-штабную структуру.

00:48:36.893 --> 00:48:43.175
Характеризуется особенностями
географического

00:48:43.655 --> 00:48:49.576
пребывания и способами формирования
капитала.

00:48:50.136 --> 00:48:52.377
Это Международная корпорация.

00:48:54.032 --> 00:49:00.990
А-а, на началося считалась

00:49:01.310 --> 00:49:04.109
седьмой по величине компанией в мире.

00:49:05.507 --> 00:49:11.706
И ведёт разработку и добычу нефти более
чем в восьмидесяти странах

00:49:12.465 --> 00:49:19.144
мира. Ей принадлежит крупнейшая в мире
сеть АЗС, и общая

00:49:19.264 --> 00:49:25.742
численность компании, персонала компании
насчитывает около 100 000

00:49:26.662 --> 00:49:27.262
человек.

00:49:28.852 --> 00:49:33.488
Компания выстроена по принципу
географического территориального

00:49:33.608 --> 00:49:39.324
разделения труда, связанного со степенью
распределения физических активов

00:49:39.523 --> 00:49:42.721
организации по различным регионам.

00:49:43.321 --> 00:49:47.597
Она ведёт усложнение структуры
коммуникаций, координации,

00:49:48.197 --> 00:49:54.832
...контроля. Поэтому департаменты, а
именно департаментные структуры,

00:49:55.551 --> 00:50:01.187
э-э, по возможности стараются
выхолащивать, прорисовывая линейно

00:50:01.827 --> 00:50:07.582
функциональные или линейно-штабные формы
структур.

00:50:11.303 --> 00:50:17.150
Такой известный исследователь в области
менеджмента, как Игорь Анцев, писал

00:50:18.312 --> 00:50:24.873
Промышленная организация — это система,
осуществляющая взаимосвязи с источниками

00:50:25.033 --> 00:50:31.074
ресурсов и внешней средой, а именно рынки
сбыта, конкуренты,

00:50:31.314 --> 00:50:33.475
правительства и прочее.

00:50:35.328 --> 00:50:40.885
Он рассматривал два подхода к формированию
оргструктур.

00:50:41.125 --> 00:50:45.243
Так называемый структурный и динамический.

00:50:51.043 --> 00:50:56.763
Господин Ансев, разрабатывая свою теорию
развития организационных структур в

00:50:56.843 --> 00:51:03.802
семидесятых годах прошлого века, выдвинул
несколько идей для понимания того, как

00:51:03.922 --> 00:51:06.122
развиваются организационные структуры.

00:51:07.649 --> 00:51:12.292
Промышленную организацию, некую
абстрактную, он рассматривает как систему,

00:51:12.532 --> 00:51:17.655
которая осуществляет взаимосвязи с
источниками ресурсов и внешней средой.

00:51:17.895 --> 00:51:21.017
То есть рынки сбыта, конкуренты,
правительства.

00:51:21.658 --> 00:51:27.822
А исходя из этого, выделяют два
исторически сложившихся подхода к

00:51:27.902 --> 00:51:31.704
формированию структур, которые я уже
обозначила.

00:51:32.630 --> 00:51:38.064
Первый структурный характерен до периода
Второй мировой войны.

00:51:38.823 --> 00:51:43.977
Ланцев полагал, что основной упор в нём, в
этом подходе, был сделан на внутреннее

00:51:44.057 --> 00:51:49.012
строение фирм, на разделение функций и
рационализация управления.

00:51:50.055 --> 00:51:56.253
В своей основе подход являлся статическим,
поскольку не учитывал динамику изменения

00:51:56.493 --> 00:52:00.451
организационных структур под воздействием
внешних факторов.

00:52:01.211 --> 00:52:07.248
А вот второй динамический подход получил
наиболее широкое распространение в

00:52:07.368 --> 00:52:08.728
послевоенный период.

00:52:09.877 --> 00:52:16.722
Особое внимание в нём сосредоточивается на
анализе связи фирмы со средой, в которой

00:52:16.842 --> 00:52:21.566
она действует, и источниками ресурсов.

00:52:23.447 --> 00:52:25.209
В рамках этого подхода

00:52:27.045 --> 00:52:32.084
Управленческий анализ управленческих
проблем осуществляется в два этапа.

00:52:33.044 --> 00:52:39.443
На первом рассматривается фирма в условиях
стабильных внешних связей, так называемый

00:52:39.523 --> 00:52:41.522
статический аспект.

00:52:42.042 --> 00:52:46.161
И организационные проблемы, которые
возникают при этом, носят

00:52:46.654 --> 00:52:48.495
Ну, такой оперативный характер.

00:52:49.055 --> 00:52:54.138
А на втором этапе изучается влияние на
организацию изменений внешней среды.

00:52:54.499 --> 00:52:57.220
И вот это уже динамический аспект.

00:52:57.420 --> 00:53:01.943
А организационные проблемы, которые
возникают в связи с этим, Ансов называет

00:53:02.183 --> 00:53:03.183
стратегическими.

00:53:04.280 --> 00:53:09.078
Он считал, что основная задача высшего
руководства современной фирмы — это

00:53:09.158 --> 00:53:14.556
решение стратегических проблем в условиях
изменяющейся внешней среды.

00:53:14.996 --> 00:53:21.433
И одним из тезисов динамического подхода
является существование тесной зависимости

00:53:21.633 --> 00:53:28.431
между характером внешних взаимосвязей и
поведением фирмы с одной стороны, а её

00:53:28.751 --> 00:53:31.190
внутренней организацией с другой.

00:53:43.715 --> 00:53:50.432
Этот подход дал возможность исследователям
развиваться

00:53:51.831 --> 00:53:53.551
в следующих направлениях.

00:53:54.030 --> 00:53:58.669
Уже упоминавшиеся функциональные и
дивизиональные структуры.

00:54:00.229 --> 00:54:06.827
С позиции Анцефа и его последователя,
например, Чандлера приобретают

00:54:07.787 --> 00:54:13.585
несколько более значимую роль и

00:54:14.425 --> 00:54:16.904
выглядит следующим образом.

00:54:17.728 --> 00:54:24.447
По мнению Анцефа, в условиях относительно
постоянных внешних связей главной

00:54:24.607 --> 00:54:30.805
стратегией является снижение издержек
производства и ценовая конкуренция.

00:54:31.325 --> 00:54:36.563
И в этих условиях наиболее эффективной
была функциональная структура, о которой

00:54:36.643 --> 00:54:38.283
мы уже сегодня говорили.

00:54:38.991 --> 00:54:45.711
А-а, принципы её выстраивания те же самые,
но наибольший расцвет такая

00:54:45.831 --> 00:54:52.191
структур типы структур достигли в первой
половине XX века.

00:54:53.550 --> 00:54:59.465
Когда компании начали расти и выходить на
несколько рынков с разными продуктами в

00:54:59.505 --> 00:55:05.621
одно и то же время, стала появляться
необходимость к образованию отделений.

00:55:06.020 --> 00:55:11.976
Что выразилось в новом взгляде на
структуру, которую обозначили как

00:55:12.336 --> 00:55:14.454
дивизиональная структура.

00:55:15.329 --> 00:55:20.052
Она широко была распространена в
американских кампаниях в годы до Второй

00:55:20.212 --> 00:55:21.453
мировой войны.

00:55:22.133 --> 00:55:28.417
Во многом это обусловлено тогдашним
разделом мира и

00:55:28.737 --> 00:55:31.818
наличием колоний в разных странах.

00:55:33.301 --> 00:55:39.456
Но результатом Анцев считает, что это

00:55:40.855 --> 00:55:46.571
вид организационной структуры — это всё
ещё та же функциональная структура, но

00:55:46.771 --> 00:55:49.369
повторённая несколько раз.

00:55:50.933 --> 00:55:57.447
В послевоенные годы появились
многонациональные компании, что привело к

00:55:57.567 --> 00:56:02.682
необходимости приблизить службы маркетинга
к национальным рынкам, на которых

00:56:02.842 --> 00:56:04.400
действует фирма.

00:56:04.999 --> 00:56:10.794
И тогда произошло её разделение и
образование филиалов.

00:56:11.759 --> 00:56:13.321
В разных странах.

00:56:13.641 --> 00:56:20.128
Ансов называет такую структуру фирмы
многонациональной структурой или матрицей,

00:56:20.168 --> 00:56:23.091
типа отделения страна.

00:56:27.423 --> 00:56:33.581
С увеличением числа нововведений и
сокращением жизненного цикла изделий

00:56:34.421 --> 00:56:41.018
усиливаются цепочки и взаимосвязи вот в
этой цепочке ни

00:56:41.178 --> 00:56:45.417
окор, производства, распределения,
маркетинг.

00:56:47.078 --> 00:56:52.274
Динамическому окружению уже больше
соответствует организация типа проект

00:56:53.154 --> 00:56:55.512
функция.

00:56:55.872 --> 00:57:02.067
И в этой модели фирмы наряду с
современными проектными группами,

00:57:02.386 --> 00:57:06.064
существуют функциональные службы, которые
осуществляют

00:57:06.867 --> 00:57:09.469
Некую методическую координацию.

00:57:09.949 --> 00:57:15.794
И наличие таких постоянных фигур придаёт
стабильность всей

00:57:16.674 --> 00:57:17.635
структуре.