WEBVTT

00:00:07.947 --> 00:00:14.869
Добрый день. Начинаем запись лекции по
теме организационные структура управления

00:00:14.989 --> 00:00:17.150
в дисциплине «Менеджмент маркетинг».

00:00:18.990 --> 00:00:23.832
Для того чтобы подготовиться к данной
теме, необходимо прочитать

00:00:25.120 --> 00:00:31.041
В учебнике показанные на следующем слайде,
а здесь приведены основы тех

00:00:31.761 --> 00:00:36.481
тем, тех данных, которые мы попытаемся с
вами разобрать.

00:00:36.921 --> 00:00:39.642
Итак, организационная структура
управления.

00:00:40.602 --> 00:00:46.883
Это один из серьёзных аспектов
управленческой науки, поскольку от того,

00:00:46.963 --> 00:00:51.163
как именно спроектированы
внутриорганизационные связи и процессы, во

00:00:51.284 --> 00:00:55.284
многом будет зависеть эффективность работы
организации.

00:00:57.239 --> 00:00:59.879
Давайте перейдём к теории.

00:01:00.279 --> 00:01:06.839
Итак, вопросами являются следующими:
определение понятий

00:01:06.919 --> 00:01:12.360
структуры, выявление характеристик и
непосредственное знакомство с основными

00:01:12.400 --> 00:01:14.640
типами организационных структур.

00:01:15.806 --> 00:01:17.167
Начнём с определения.

00:01:17.407 --> 00:01:23.330
Организационная структура управления — это
внутреннее устройство организации.

00:01:23.775 --> 00:01:29.380
Совокупность её составных элементов и
ключевых связей между ними.

00:01:30.101 --> 00:01:35.946
Также организационной структурой
управления можно назвать совокупность

00:01:36.186 --> 00:01:42.792
организационных элементов и отношений
между ними, отражающих разделение трудовых

00:01:42.913 --> 00:01:43.473
процессов

00:01:44.272 --> 00:01:50.357
И способов их координации, обеспечивающих

00:01:50.558 --> 00:01:56.563
функционирование и развитие организации
как единого целого и

00:01:57.724 --> 00:02:02.288
наиболее эффективное достижение
организационных целей.

00:02:11.072 --> 00:02:17.670
Организационная структура — это также
совокупность фиксированных взаимосвязей,

00:02:17.910 --> 00:02:24.268
отношений, коммуникаций между
подразделениями и отдельными

00:02:24.388 --> 00:02:25.987
работниками организации.

00:02:28.961 --> 00:02:35.081
Можно и ещё такое определение обозначить:
организационная структура — это

00:02:35.681 --> 00:02:42.161
установленная, ну, если хотите,
узаконенная схема взаимодействия и

00:02:42.361 --> 00:02:44.601
координации технологических и

00:02:45.616 --> 00:02:52.086
технологических и человеческих элементов и
определённая упорядоченность

00:02:52.365 --> 00:02:57.037
задач, ролей, полномочий и
ответственности.

00:03:01.652 --> 00:03:08.253
Очевидно, что любая организационная
структура будет эффективной при

00:03:09.653 --> 00:03:13.094
сочетании следующих факторов.

00:03:13.894 --> 00:03:17.374
Факторами эффективности организационной
структуры называют

00:03:18.561 --> 00:03:24.726
Политику руководства и методы воздействия
на поведение персонала.

00:03:26.447 --> 00:03:31.051
Взаимосвязи между людьми и их работой.

00:03:31.572 --> 00:03:36.856
Как правило, эти взаимосвязи прописываются
в должностных инструкциях.

00:03:37.368 --> 00:03:41.729
И выражаются в должностных обязанностях.

00:03:43.409 --> 00:03:50.210
Полномочия и функции работников на
различных уровнях управления.

00:03:52.699 --> 00:03:59.019
В том случае, когда вот эти факторы
учтены, организационная

00:03:59.179 --> 00:04:06.059
структура будет более эффективной, более

00:04:07.899 --> 00:04:11.698
разумной, более рациональной.

00:04:17.640 --> 00:04:23.600
Учитывая, что организационная структура
управления — это взаимосвязь и

00:04:24.440 --> 00:04:30.999
соподчинённость самостоятельных звеньев
управления, а также отдельных должностей,

00:04:31.279 --> 00:04:34.799
которые выполняют функции управления, то

00:04:36.844 --> 00:04:41.361
Э-э, классификацию
структурно-организационных связей можно

00:04:41.841 --> 00:04:47.238
провести по крайней мере, по нескольким
направлениям.

00:04:47.677 --> 00:04:53.074
Итак, по содержанию и функциональному
назначению.

00:04:54.164 --> 00:05:00.121
Структурно-организационные связи могут
быть непосредственного взаимодействия.

00:05:02.400 --> 00:05:08.438
Отношения соподчинённости, соотношения,

00:05:08.518 --> 00:05:13.195
устанавливающие пропорциональность
строения организации.

00:05:19.616 --> 00:05:26.580
Организационно-структурные связи могут
быть по

00:05:26.860 --> 00:05:33.063
ориентации горизонтальными и
вертикальными.

00:05:34.607 --> 00:05:40.654
Горизонтальные связи носят характер
согласования и выражают отношения между

00:05:40.894 --> 00:05:45.138
равными по положению в иерархии
компонентами организации.

00:05:46.700 --> 00:05:52.426
Ну, например, два сотрудника одного отдела
или

00:05:53.554 --> 00:06:00.479
Два линейных менеджера: 2—5 начальников

00:06:00.839 --> 00:06:02.480
отделов.

00:06:03.721 --> 00:06:08.685
А вот вертикальные связи — это связи
подчинения.

00:06:09.241 --> 00:06:16.168
Соединяют иерархические уровни и служат
каналами распорядительной и отчётной

00:06:16.328 --> 00:06:22.974
информации. Например, начальник,

00:06:23.054 --> 00:06:28.059
подчинённый; начальник отдела — рядовой
сотрудник отдела.

00:06:28.812 --> 00:06:32.290
Директор, заместитель директора.

00:06:33.570 --> 00:06:38.768
Как правило, вертикальные связи носят
функциональный либо линейный

00:06:39.568 --> 00:06:45.846
характер. Также по способности к

00:06:45.926 --> 00:06:46.925
изменению.

00:06:49.469 --> 00:06:55.666
Инвариантные связи остаются практически
неизменными при любых

00:06:55.866 --> 00:06:57.145
условиях.

00:06:57.785 --> 00:07:04.142
Это обусловлено целевой ориентацией и
функциональным назначением, а также

00:07:04.262 --> 00:07:07.620
спецификой реализации в ней взаимосвязей.

00:07:10.126 --> 00:07:17.009
Вместе с тем, могут быть и вариабельные
связи, которые при изменении ситуации

00:07:17.769 --> 00:07:21.131
могут менять свои характеристики.

00:07:24.244 --> 00:07:30.686
Ну и наконец, следует понимать, что
организационная структура, а-а, очень

00:07:31.007 --> 00:07:35.848
часто становится более понятной, когда мы
видим

00:07:37.474 --> 00:07:43.030
Органиграмму, то есть графическое
отображение организационной

00:07:43.749 --> 00:07:49.865
схемы, на которой видны все эти связи,
отношения

00:07:50.704 --> 00:07:51.983
подчинения.

00:07:57.123 --> 00:08:03.122
Любая организационная структура может быть
охарактеризована

00:08:03.482 --> 00:08:07.761
следующими категориями.

00:08:08.721 --> 00:08:13.600
Ну, во-первых, это объём организационной
структуры.

00:08:14.926 --> 00:08:20.732
Характеризует её количественный состав,
например, число уровней,

00:08:21.132 --> 00:08:25.336
элементов, связей между ними.

00:08:27.298 --> 00:08:29.981
Второй параметр — надёжность.

00:08:31.896 --> 00:08:38.744
Он показывает её способность выполнять
свои функции в различных условиях.

00:08:41.587 --> 00:08:45.111
Ещё один параметр — размещение.

00:08:46.584 --> 00:08:52.830
операционной, организационной структуры
описывает положение её элементов в

00:08:52.990 --> 00:08:58.876
пространстве и времени, то есть показывает

00:08:59.156 --> 00:09:03.040
соответствующие взаимосвязи,
подчинённость, отведённые роли

00:09:04.279 --> 00:09:10.957
И так далее. Ещё один параметр —
упорядоченность показывает

00:09:11.237 --> 00:09:16.395
степень формализации построения
организационной структуры, её

00:09:16.635 --> 00:09:21.793
функционирования, возможности и механизмы
изменения.

00:09:23.641 --> 00:09:30.325
Ещё один показатель — централизация
говорит о распределении функций

00:09:30.605 --> 00:09:37.089
между центром и периферией системы, а
также

00:09:37.249 --> 00:09:40.451
объёмами соответствующих полномочий.

00:09:42.872 --> 00:09:47.193
И такая характеристика, как оперативность.

00:09:47.393 --> 00:09:53.554
Обозначает возможность реакции системы на
изменение обстановки, временные

00:09:53.794 --> 00:09:59.115
показатели этой реакции и цену такой
реакции.

00:10:07.870 --> 00:10:14.156
Существует несколько проверенных
принципов, которые

00:10:15.357 --> 00:10:20.962
помогают выстроить организационную
структуру, насколько это возможно

00:10:22.084 --> 00:10:24.045
разумно и рационально.

00:10:26.079 --> 00:10:29.241
Например, принципы структуризации.

00:10:29.962 --> 00:10:36.487
К ним относят такие принципы, как
целеполагание, приоритет функции

00:10:36.767 --> 00:10:42.251
над составом звеньев, приоритет объекта
над

00:10:42.772 --> 00:10:44.053
субъектом.

00:10:45.181 --> 00:10:51.107
Первичность миссии, целей, комплексов,
функций,

00:10:52.348 --> 00:10:58.393
положение во внешней среде, адаптивность,
полная

00:10:58.714 --> 00:11:01.236
координация и

00:11:02.480 --> 00:11:04.682
Минимум сложности.

00:11:07.524 --> 00:11:12.249
Принципы структуризации применяют в
следующих случаях.

00:11:12.849 --> 00:11:17.774
Например, при построении новых
организаций, тогда, когда ещё нет

00:11:18.885 --> 00:11:25.731
Нет опыта, нет наработанной практики
эффективных отношений.

00:11:26.091 --> 00:11:33.018
То есть применяются чисто теоретические
подходы для того, чтобы сконструировать

00:11:33.939 --> 00:11:36.861
некую организационную схему.

00:11:37.500 --> 00:11:43.374
Также принципы структуризации применяют
при оценке рациональности уже существующей

00:11:43.494 --> 00:11:50.408
структуры, а также при её корректировке и
в тех

00:11:50.488 --> 00:11:56.683
случаях, когда необходимо проведение
структурной реорганизации.

00:12:01.500 --> 00:12:07.180
Такой принцип, как целеполагание, гласит
следующее: рациональной является

00:12:07.780 --> 00:12:14.539
структура, ориентированная на
осуществление главных целей и прежде всего

00:12:14.979 --> 00:12:17.379
миссии организации.

00:12:18.230 --> 00:12:24.907
Это означает, что определяющее влияние на
структуру должны оказывать

00:12:25.067 --> 00:12:27.946
стратегические цели организации.

00:12:28.665 --> 00:12:33.144
Например, в случае, если нам необходимо
завоевание новых рынков.

00:12:33.860 --> 00:12:39.779
То в её структуре должны быть сформированы
отделения по продуктам, по

00:12:39.899 --> 00:12:43.298
потребителям, либо же по регионам.

00:12:44.555 --> 00:12:50.276
Или если основной стратегической целью
является переход к производству новых

00:12:50.636 --> 00:12:57.398
видов продукции, тогда в структуре
обязательно должны быть отделы разработки

00:12:57.598 --> 00:13:03.160
новой продукции, технологический отдел,
отдел маркетинг.

00:13:03.480 --> 00:13:10.402
А это будет влиять на появление
соответствующих связей в структуре такой

00:13:11.373 --> 00:13:17.252
организации. Приоритет функции над
составом звеньев

00:13:17.811 --> 00:13:24.410
гласит: в организации необходимо
обеспечить соответствие типа структуры и

00:13:24.530 --> 00:13:29.569
её конфигурации комплексу реализуемых ею
функций.

00:13:31.421 --> 00:13:36.666
А это означает это, что все функции
организации должны быть обеспечены

00:13:36.866 --> 00:13:43.472
соответствующим компонентным составом и
совокупностью межкомпонентных

00:13:43.592 --> 00:13:49.518
связей. А также структура должна содержать
только те компоненты

00:13:51.842 --> 00:13:58.798
которые прямо или косвенно выполняют
главные функции организации.

00:14:00.398 --> 00:14:06.595
Приоритет объекта над субъектом буквально
означает следующее:

00:14:07.035 --> 00:14:09.874
рациональная структура должна обеспечивать

00:14:10.640 --> 00:14:17.563
Устойчивость организации при различном
состоянии субъективных факторов.

00:14:18.243 --> 00:14:25.006
Иначе говоря, при формировании структуры
следует исходить из миссии и

00:14:25.286 --> 00:14:30.048
целей организации, а также комплекса
необходимых функций

00:14:31.150 --> 00:14:37.788
Состояние внешней среды

00:14:38.388 --> 00:14:43.106
и объективных факторов внутренней среды.

00:14:44.386 --> 00:14:45.585
Такой принцип, как

00:14:46.730 --> 00:14:53.406
Положение во внешней среде будет означать

00:14:54.525 --> 00:15:01.202
то, что каждый компонент структуры должен
определять некую

00:15:03.401 --> 00:15:08.598
самостоятельность, но при этом не должна
нарушаться целостность.

00:15:09.450 --> 00:15:12.373
структуры организации.

00:15:13.774 --> 00:15:19.539
Такой принцип, как адаптивность, считается
одним из самых

00:15:20.300 --> 00:15:26.065
серьёзных, потому что структура должна
быть способна адаптироваться, иначе

00:15:26.226 --> 00:15:27.667
говоря, приспосабливаться

00:15:28.580 --> 00:15:34.413
Изменением внешней и внутренней среды,
изменениями целей и

00:15:35.292 --> 00:15:38.249
стратегий организации.

00:15:38.689 --> 00:15:44.363
Причём адаптивность будет обеспечиваться
за счёт её гибкости, которая, в свою

00:15:44.523 --> 00:15:46.361
очередь, осуществляется путём

00:15:47.406 --> 00:15:53.520
Перестройки самой структуры, либо
формирование новых подразделений, новых

00:15:53.880 --> 00:16:00.754
структурных блоков, каналов связи, либо же
ликвидация части действующих

00:16:00.874 --> 00:16:06.309
подразделений, опять же, структурных
блоков и каналов связи.

00:16:07.386 --> 00:16:13.551
Или же при помощи изменения значимости и
режима функционирования

00:16:13.791 --> 00:16:18.835
подразделений, блоков, каналов связи в
структуре

00:16:19.676 --> 00:16:20.917
организации.

00:16:22.438 --> 00:16:25.080
Может показаться, что принцип адаптивности

00:16:26.360 --> 00:16:31.757
Противоречит принципу приоритета объекта
над субъектом.

00:16:32.237 --> 00:16:34.036
На самом же деле это не так.

00:16:34.476 --> 00:16:37.275
Они дополняют друг друга.

00:16:37.795 --> 00:16:41.953
Структура должна быть устойчивой по
отношению к малозначимым

00:16:42.977 --> 00:16:48.298
Текущим колебаниям внешней и внутренней
среды, но оперативно должна

00:16:48.418 --> 00:16:54.498
перестраиваться в случае случайных,
существенных или несущественных, но

00:16:54.698 --> 00:17:00.899
главное, что устойчивых изменений внешней
или внутренней среды.

00:17:03.080 --> 00:17:09.645
Такой принцип, как полная координация,
означает, что в

00:17:09.765 --> 00:17:15.410
организации должен существовать общий
управляющий центр или, по крайней мере,

00:17:15.530 --> 00:17:22.056
общий координирующий центр для обеспечения
согласованности всех компонентов.

00:17:23.250 --> 00:17:28.815
...и связей. Кроме того, развёрнута
система обратных связей.

00:17:29.455 --> 00:17:35.380
Но это может быть руководитель фирмы,
правление, что также является

00:17:36.261 --> 00:17:40.785
важнейшим условием управляемости
организации.

00:17:42.173 --> 00:17:47.211
Ну и наконец, есть такой ещё принцип, как
минимум сложности.

00:17:47.810 --> 00:17:51.768
Он означает, что структура должна быть по
возможности простой.

00:17:52.488 --> 00:17:57.366
Основными направлениями упрощения
структуры могут считаться постановка

00:17:57.446 --> 00:18:01.324
чётких целей для структуры и её отдельных
компонентов.

00:18:02.524 --> 00:18:05.845
Использование преимущественно плоских
структур.

00:18:06.765 --> 00:18:12.087
Сокращение промежуточных звеньев в общей
системе связей.

00:18:13.007 --> 00:18:18.568
Устранение дублирования функций,
должностных обязанностей.

00:18:19.338 --> 00:18:21.859
И каналов связи.

00:18:24.139 --> 00:18:30.581
Можно упомянуть ещё такие принципы,
например, как полномасштабность или

00:18:30.861 --> 00:18:35.422
сочетание централизации и децентрализации.

00:18:36.217 --> 00:18:39.737
Ну, например, это означает, что в
рациональной структуре должен быть

00:18:39.977 --> 00:18:45.938
оптимальный уровень централизации, который
помогает обеспечить эффективность работы

00:18:46.378 --> 00:18:47.178
организации.

00:18:48.002 --> 00:18:54.801
через наиболее полное достижение её целей
Причём централизация и

00:18:55.481 --> 00:19:01.081
децентрализация заслуживают своего
отдельного внимания Централизация — это

00:19:01.601 --> 00:19:02.760
концентрация прав

00:19:03.905 --> 00:19:08.138
Принятие решений на высшем уровне
управления.

00:19:08.657 --> 00:19:13.171
Она помогает обеспечить высокую
согласованность действий звеньев

00:19:13.371 --> 00:19:17.205
организации и улучшает контроль их работы.

00:19:18.394 --> 00:19:25.032
А вот децентрализация — это передача,
иначе говоря, делегирование прав

00:19:25.352 --> 00:19:29.870
принятия решений на нижестоящий уровни
управления.

00:19:30.430 --> 00:19:35.149
Децентрализация способствует гибкости
структуры, позволяет оперативно

00:19:35.988 --> 00:19:41.946
реагировать на неожиданные изменения
ситуации на уровне отдельных

00:19:42.546 --> 00:19:43.266
звеньев.

00:19:45.192 --> 00:19:51.589
Также можно говорить о таких показателях
или параметрах, как норма

00:19:51.749 --> 00:19:55.507
управляемости, например, или масштаб
управляемости.

00:19:56.066 --> 00:20:02.464
Это количество работников, непосредственно
подчинённых одному руководителю.

00:20:03.512 --> 00:20:06.032
...или субординация.

00:20:06.592 --> 00:20:12.672
Можно также вспомнить такие параметры, как
формальная фиксация реально существующих

00:20:13.312 --> 00:20:18.832
связей, единство распорядительства и тому
подобное.

00:20:22.104 --> 00:20:27.669
Давайте попробуем разобраться в нескольких
вариантах наиболее типичных

00:20:27.949 --> 00:20:30.952
организационных структур.

00:20:33.795 --> 00:20:36.678
Один из вариантов организационных структур

00:20:38.624 --> 00:20:45.548
Вероятно, старейший из описанных научными
школами —

00:20:46.349 --> 00:20:49.551
это бюрократическая пирамидальная
структура.

00:20:50.717 --> 00:20:57.478
Её основные характеристики — это чёткое
разделение труда иерархичность

00:20:57.758 --> 00:21:03.399
уровней управления, наличие
взаимосвязанной системы обобщённых

00:21:03.519 --> 00:21:06.679
формальных правил и стандартов.

00:21:07.159 --> 00:21:11.720
Формальная обезличенность выполнения
должностных обязанностей.

00:21:12.965 --> 00:21:17.765
Осуществление найма на работу в
соответствии с квалификационными

00:21:18.605 --> 00:21:19.925
требованиями.

00:21:26.085 --> 00:21:27.805
Линейная структура.

00:21:29.373 --> 00:21:31.693
Имеет такие особенности.

00:21:33.412 --> 00:21:40.091
Она реализует принцип единоначалия и
централизма в руководстве, то есть

00:21:40.491 --> 00:21:47.249
осуществляет прямое воздействие на все
элементы организации и сосредоточение в

00:21:47.329 --> 00:21:50.328
одних руках всех функций руководства.

00:21:51.693 --> 00:21:58.619
Также предусматривает выполнение одним
руководителем всех функций управления и

00:21:58.780 --> 00:22:02.703
подчинение ему всех нижестоящих
подразделений.

00:22:04.225 --> 00:22:07.908
Кроме того, каждое подразделение и каждый
работник

00:22:08.612 --> 00:22:11.736
Имеет только одного руководителя.

00:22:12.576 --> 00:22:17.822
Каждый подчинённый имеет своего
начальника, а каждый начальник — несколько

00:22:18.383 --> 00:22:24.950
подчинённых. Руководитель подразделения
выполняет все виды работ.

00:22:25.730 --> 00:22:30.656
Разрабатывает и принимает решения,
связанные с управлением данным

00:22:30.816 --> 00:22:36.663
подразделением, и несёт личную
ответственность за конечные результаты

00:22:36.944 --> 00:22:40.228
деятельности своего подразделения.

00:22:42.558 --> 00:22:48.831
Основные достоинства такой структуры — это
единство распорядительства,

00:22:49.590 --> 00:22:55.703
простота и чёткость подчинения, полная
ответственность руководителя за

00:22:56.102 --> 00:22:57.181
результаты.

00:22:58.631 --> 00:23:04.187
Деятельности подчинённых ему
подразделений, оперативность в принятии

00:23:04.387 --> 00:23:09.743
решений согласованность действий

00:23:09.903 --> 00:23:16.019
исполнителей, получение исполнителями
согласованных

00:23:16.179 --> 00:23:17.138
распоряжений.

00:23:17.450 --> 00:23:18.729
...и заданий.

00:23:21.208 --> 00:23:25.646
Но как и любая структура, такая имеет и
недостатки.

00:23:26.806 --> 00:23:32.524
Основными являются такие: большая
информационная перегрузка руководителей.

00:23:33.679 --> 00:23:39.243
Большой поток документов и множественность
контактов с подчинёнными и

00:23:40.164 --> 00:23:42.486
вышестоящими лицами.

00:23:43.527 --> 00:23:49.291
Высокие требования к руководителю, его
квалификации, опыту, знаниям.

00:23:50.841 --> 00:23:57.563
И структура годится для решения в основном
только оперативных

00:23:58.243 --> 00:24:01.364
либо же тактических задач.

00:24:03.804 --> 00:24:07.005
Второй вариант — функциональная структура.

00:24:08.363 --> 00:24:11.083
Её особенности состоят вот в чём.

00:24:11.803 --> 00:24:18.723
Она реализует принцип разделения и
закрепления функции

00:24:18.923 --> 00:24:22.043
управления между структурными
подразделениями.

00:24:23.163 --> 00:24:28.962
Каждое линейное подразделение нижнего
уровня будет подчиняться нескольким

00:24:29.936 --> 00:24:31.136
Руководителем.

00:24:32.455 --> 00:24:38.974
Выполнение отдельных функций по конкретным
вопросам возлагается на специалистов.

00:24:40.013 --> 00:24:45.172
Каждый орган управления специализируется
на выполнении конкретных видов

00:24:45.932 --> 00:24:46.852
деятельности.

00:24:48.260 --> 00:24:53.098
Специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные

00:24:53.298 --> 00:24:59.814
подразделения и функциональные
подразделения наделены

00:24:59.974 --> 00:25:05.212
полномочиями и ответственностью за
результаты деятельности.

00:25:09.208 --> 00:25:15.886
Основными достоинствами функциональных
структур является то, что

00:25:17.126 --> 00:25:23.364
специалисты, отвечающие за выполнение
конкретных функций, как правило,

00:25:23.883 --> 00:25:25.643
высококомпетентны.

00:25:27.176 --> 00:25:33.421
Также такая структура подразумевает
специализацию подразделений на

00:25:34.061 --> 00:25:39.105
выполнение определённого вида
управленческой деятельности, а также

00:25:40.706 --> 00:25:47.631
ликвидацию, дублирование, выполнение задач
управления отдельными службами.

00:25:50.232 --> 00:25:56.307
Недостатками можно назвать следующие:
нарушение принципа

00:25:56.547 --> 00:26:01.743
единоначалия при использовании принципов
полноправного распорядительства

00:26:04.900 --> 00:26:05.540
второе.

00:26:06.590 --> 00:26:09.506
Длительная процедура принятия решений.

00:26:14.820 --> 00:26:20.694
Третье — трудности в поддержании связи
между различными функциональными службами.

00:26:23.347 --> 00:26:30.347
Четвёртое. Снижение уровня ответственности
исполнителей за работу, поскольку

00:26:30.507 --> 00:26:35.668
каждый исполнитель получает распоряжение
от нескольких руководителей.

00:26:39.230 --> 00:26:45.985
И пятое — снижение уровня ответственности
функциональных руководителей за работу

00:26:46.185 --> 00:26:48.783
организации в целом.

00:26:53.259 --> 00:26:56.937
Бюрократические организационные структуры.

00:26:58.137 --> 00:27:04.862
А-а выстроены по принципам, в основе
которых закладывается

00:27:05.182 --> 00:27:09.065
стремление к обеспечению управляемости
организации.

00:27:10.547 --> 00:27:13.869
Очень часто такой подход или принцип

00:27:16.412 --> 00:27:22.619
Подразумевает выстраивание структуры на
основе принципа

00:27:23.300 --> 00:27:25.783
департаментализации.

00:27:26.704 --> 00:27:31.750
Этот принцип означает разделение,
дробление.

00:27:32.517 --> 00:27:38.670
Организации на отдельные департаменты, то
есть отделы, группы,

00:27:38.990 --> 00:27:40.708
управления.

00:27:41.188 --> 00:27:47.501
При этом за каждым таким департаментом
закрепляются определённые и конкретные

00:27:48.140 --> 00:27:48.899
функции.

00:27:50.652 --> 00:27:57.533
Каждый департамент представляет собой
подсистему со всеми свойствами системы

00:27:58.493 --> 00:28:05.134
и выступает в качестве организационной
единицы, функционирующей во

00:28:05.854 --> 00:28:12.735
взаимодействии с остальными департаментами
по достижению любых целей.

00:28:14.060 --> 00:28:19.941
Организация в таком случае представляет
собой совокупность департаментов.

00:28:20.141 --> 00:28:26.102
При этом между менеджером и департаментами
могут находиться

00:28:26.302 --> 00:28:29.742
промежуточные управленческие звенья.

00:28:30.422 --> 00:28:36.303
А каждый из департаментов имеет свою
внутреннюю структуру.

00:28:36.845 --> 00:28:41.120
которая может быть схожей с
организационной структурой, а может и

00:28:41.959 --> 00:28:43.796
отличаться от неё

00:28:45.985 --> 00:28:52.550
При этом, в зависимости от профиля,
размера, целей организации,

00:28:53.150 --> 00:28:59.074
рынков, на которых она осуществляет свою
хозяйственную деятельность, а также

00:28:59.195 --> 00:29:05.799
характера окружающей среды и её целей,
организацией могут использоваться

00:29:06.040 --> 00:29:10.243
различные принципы департаментализации.

00:29:15.948 --> 00:29:22.106
Основными критериями департаментализации
можно назвать

00:29:22.706 --> 00:29:29.624
широту выпускаемой продукции, разнообразие
и распределение потребителей,

00:29:30.104 --> 00:29:35.302
динамику изменения внешней среды
организации.

00:29:52.152 --> 00:29:58.547
Департаментаризация может быть

00:29:59.067 --> 00:30:03.144
функциональной, территориальной,

00:30:04.263 --> 00:30:08.500
производственной, проектной.

00:30:09.297 --> 00:30:12.098
И смешанный

00:30:22.544 --> 00:30:26.866
Традиционная либо классическая
организационная структура.

00:30:29.249 --> 00:30:34.650
которая, которая, в общем-то, является
организацией, базирующейся на принципе

00:30:34.850 --> 00:30:41.211
функциональной департаментаризации для
ряда предприятий может

00:30:41.531 --> 00:30:43.171
считаться малопригодной.

00:30:43.291 --> 00:30:47.932
Почему? Потому что не обеспечивает
управляемости организации.

00:30:49.027 --> 00:30:55.781
Особенно, если организация является
крупным объединением и специализируется на

00:30:55.861 --> 00:31:01.897
производстве многих, а не одного или
нескольких товаров.

00:31:02.296 --> 00:31:08.092
Или не позволяет организации добиваться
оптимальных целей.

00:31:13.259 --> 00:31:20.097
На слайде показаны логотипы компаний,
которые выстроены по

00:31:21.296 --> 00:31:27.054
принципу дивизиональной организационной
структуры

00:31:28.853 --> 00:31:30.213
в соответствии с этим

00:31:32.125 --> 00:31:37.804
Типам организационной структуры дробление
происходит не по принципу

00:31:38.044 --> 00:31:44.203
функций, а по видам производимых товаров,
продуктов или

00:31:44.523 --> 00:31:48.602
услуг, группам обслуживаемых потребителей.

00:31:49.184 --> 00:31:55.580
...или по географическим регионам своего
хозяйствования.

00:31:56.739 --> 00:32:03.374
При таком типе организационной структуры
обеспечивается управляемость крупных фирм,

00:32:03.614 --> 00:32:08.091
поскольку полномочия по принятию многих
принципиальных решений

00:32:09.132 --> 00:32:15.577
Делегируются структурным подразделениям, а
сами такие структурные подразделения

00:32:15.897 --> 00:32:22.342
строятся по принципу функциональной
департаментаризации, то есть

00:32:23.102 --> 00:32:27.185
обладают собственными службами маркетинга,
финансов

00:32:27.903 --> 00:32:31.901
научно-технической политики и тому
подобное.

00:32:32.460 --> 00:32:38.416
В этом смысле они выступают как
самодостаточные структурные единицы.

00:32:39.015 --> 00:32:43.492
Им нет необходимости согласовывать все
детали.

00:32:44.648 --> 00:32:50.366
И на высшем управленческом уровне
принимаются в основном стратегические

00:32:50.526 --> 00:32:57.043
решения, а вот тактика как раз находится в
руках самих этих

00:32:57.163 --> 00:32:58.163
подразделений.

00:32:59.548 --> 00:33:06.339
Связано это, в первую очередь с
диверсификацией производства в рамках

00:33:06.418 --> 00:33:08.056
крупных организаций.

00:33:09.110 --> 00:33:15.949
В таких условиях не всегда целесообразно
создавать единые службы маркетинга

00:33:17.309 --> 00:33:23.708
для подразделения, например, которое
производит конфеты, и для

00:33:23.948 --> 00:33:28.947
подразделения, которое производит коробки
для этих конфет.

00:33:30.126 --> 00:33:36.086
Кроме того, диверсификация производства
приводит к необходимости

00:33:36.367 --> 00:33:42.127
изолированной научно-технической или
технологической политики для каждого

00:33:42.287 --> 00:33:44.127
структурного подразделения.

00:33:45.407 --> 00:33:51.008
И поэтому реагировать на внешние изменения
в условиях такой специализации

00:33:52.076 --> 00:33:57.321
Каждое структурное подразделение должно
по-своему.

00:33:57.521 --> 00:34:04.126
Правда, при дирезиональной структуре
неизбежно возникает дублирование

00:34:04.327 --> 00:34:06.849
функций в каждом из подразделений.

00:34:07.369 --> 00:34:11.012
Все они, например, обладают службами по
управлению финансами.

00:34:11.379 --> 00:34:16.454
А-а, это означает бухгалтериями, плановыми
отделами и тому подобное.

00:34:16.534 --> 00:34:22.609
Но такие ситуации считаются неизбежными и
относятся к категории

00:34:23.248 --> 00:34:25.646
объективных издержек.

00:34:26.525 --> 00:34:27.644
Другое дело, что

00:34:28.807 --> 00:34:35.089
Эта проблема дублирования функций не может
не беспокоить практикующих менеджеров,

00:34:35.530 --> 00:34:40.372
которые стремятся по возможности
использовать так называемый принцип

00:34:40.772 --> 00:34:42.053
синергии.

00:34:42.807 --> 00:34:47.286
Иначе говоря, эффект комбинирования
отдельных частей.

00:34:48.005 --> 00:34:53.924
Соединяя вместе эти отдельные части, можно
добиться экономии на затратах или

00:34:54.204 --> 00:34:59.043
повышения качества обслуживания, или роста
объёма производства.

00:34:59.450 --> 00:35:01.931
...и сбыта.

00:35:12.894 --> 00:35:15.215
Подводя некий промежуточный итог...

00:35:16.394 --> 00:35:22.636
Надо отметить, что не существует ни одной
структуры, которую можно было бы описать

00:35:22.956 --> 00:35:25.196
как универсальную.

00:35:26.396 --> 00:35:31.958
А создание самых различных подразделений
обусловлено конкретными

00:35:32.774 --> 00:35:35.870
Условиями функционирования организации.

00:35:47.843 --> 00:35:52.801
Структура организации является
существенным фактором управления, который

00:35:53.761 --> 00:35:59.479
следует принимать во внимание, поскольку
правильно подобранная и чётко

00:35:59.639 --> 00:36:05.516
функционирующая структура существенно
облегчает процесс управления и повышает

00:36:05.676 --> 00:36:06.796
его эффективность.

00:36:09.302 --> 00:36:15.024
Помимо вышесказанного, на организационную
структуру любой

00:36:15.584 --> 00:36:22.548
организации, также необходимо посмотреть с
такой точки зрения,

00:36:22.668 --> 00:36:28.790
как действительные взаимосвязи между
людьми и их работой.

00:36:29.997 --> 00:36:34.917
Как правило, структура организации — это

00:36:36.318 --> 00:36:42.358
логическое взаимодействие уровней
управления и функциональных областей,

00:36:42.718 --> 00:36:47.919
которые выстроены в такой форме, которая
позволит наиболее эффективно достигать

00:36:48.679 --> 00:36:50.880
целей организации.

00:36:52.086 --> 00:36:58.609
Для того чтобы эти цели были достигнуты
наилучшим

00:36:58.769 --> 00:37:04.731
образом, задачи должны быть

00:37:04.891 --> 00:37:10.934
скоординированы посредством вертикального
либо горизонтального

00:37:12.023 --> 00:37:13.943
Разделение труда.

00:37:14.982 --> 00:37:21.180
Вертикальная схема разделения труда
состоит в следующем:

00:37:21.540 --> 00:37:27.618
руководитель верхнего уровня управляет
деятельностью руководителей среднего и

00:37:28.018 --> 00:37:29.338
низшего уровня.

00:37:30.308 --> 00:37:35.775
То есть формально обладает более высокой
властью и статусом.

00:37:36.633 --> 00:37:41.869
Вертикальная дифференциация связана с
иерархией организации вглубь.

00:37:42.509 --> 00:37:49.064
Чем больше ступеней существует между
высшим уровнем и оперативным работником,

00:37:49.464 --> 00:37:53.621
тем более сложной является такая
организация.

00:37:55.131 --> 00:38:00.573
Вертикальная структура будет состоять из
уровней власти, построенных в

00:38:00.653 --> 00:38:03.214
иерархическом порядке.

00:38:03.735 --> 00:38:10.017
Власть распределяется по должностям и
руководителям, занимающим эти

00:38:10.617 --> 00:38:11.458
должности.

00:38:14.014 --> 00:38:20.656
Горизонтальное разделение труда означает
разделение

00:38:20.896 --> 00:38:24.497
труда между отдельными единицами.

00:38:24.937 --> 00:38:31.019
Чем больше в организации раздельных сфер,
требующих специализированных знаний и

00:38:31.179 --> 00:38:33.660
умений, тем более

00:38:37.224 --> 00:38:40.667
Горизонтально сложной она является.

00:38:41.548 --> 00:38:48.154
Горизонтальная специализация направлена на
дифференциацию функций и

00:38:48.354 --> 00:38:48.994
охватывает

00:38:50.156 --> 00:38:56.442
Определение работы и определение
взаимосвязи между различными видами работ,

00:38:56.963 --> 00:39:02.528
которые могут выполняться одним или
многими разными людьми.

00:39:03.329 --> 00:39:08.294
Горизонтальное разделение труда
заключается в том, что руководитель

00:39:08.494 --> 00:39:09.455
высшего уровня

00:39:10.410 --> 00:39:15.568
имеет прямой контроль над тремя четырьмя и
более

00:39:16.527 --> 00:39:23.444
руководителями то есть руководителем
среднего уровня, среднего

00:39:23.604 --> 00:39:28.961
уровня, допустим, бухгалтерский учёт,
среднего уровня, например, маркетинг и

00:39:29.081 --> 00:39:29.681
тому подобное

00:39:30.677 --> 00:39:36.432
В свою очередь, руководители среднего
уровня имеют прямой контроль над

00:39:36.592 --> 00:39:41.468
руководителями соответствующих низовых
уровней.

00:39:41.988 --> 00:39:48.542
А те, в свою очередь, непосредственно над
определённым числом

00:39:49.438 --> 00:39:51.200
исполнителей.

00:39:52.121 --> 00:39:58.528
Это очень похоже на функционализацию, о
которой мы говорили чуть

00:39:59.048 --> 00:40:05.335
выше. На текущем слайде

00:40:06.427 --> 00:40:12.232
Показано, как это может быть схематично
выглядеть.

00:40:25.398 --> 00:40:32.356
Этот слайд отображает горизонтальную
дифференциацию либо же

00:40:32.515 --> 00:40:34.195
специализацию.

00:40:42.551 --> 00:40:44.750
Горизонтальное разделение труда.

00:40:46.621 --> 00:40:53.103
Характеризуется первое — охват контролем.

00:40:53.783 --> 00:40:59.104
Это то число подчинённых, которые
отчитываются перед одним руководителем.

00:41:00.904 --> 00:41:02.425
Функционализация.

00:41:03.135 --> 00:41:09.212
Это разнообразие заданий, которые должны
быть выполнены, чтобы достичь целей

00:41:09.732 --> 00:41:10.971
организации.

00:41:12.930 --> 00:41:19.047
Масштаб — это количество выполняемых работ
и их объём.

00:41:20.860 --> 00:41:27.417
Глубина работы относится к тому объёму
контроля, который осуществляет работник

00:41:27.897 --> 00:41:30.336
в ходе работы.

00:41:32.655 --> 00:41:37.253
Охват контролем — это размер команды.

00:41:39.001 --> 00:41:43.439
Находящийся в подчинении одного
руководителя.

00:41:47.797 --> 00:41:53.594
Здесь приведена цитата известного
скандинавского исследователя в части

00:41:53.674 --> 00:41:54.194
управления

00:41:57.928 --> 00:42:01.126
Грейн Тюнес или Грейн Тюнес.

00:42:02.565 --> 00:42:08.960
Цитата звучит так: поскольку руководитель
обладает ограниченной энергией, знаниями и

00:42:09.120 --> 00:42:16.114
квалификацией, он может координировать
работу ограниченного числа работников.

00:42:16.970 --> 00:42:23.450
А увеличение в арифметической прогрессии
числа подчинённых ведёт к росту в

00:42:23.610 --> 00:42:30.170
геометрической прогрессии количества
взаимосвязей, находящихся под контролем

00:42:30.890 --> 00:42:31.890
руководителя.

00:42:42.468 --> 00:42:45.350
Сколько же подчинённых должно быть?

00:42:47.471 --> 00:42:53.956
Это определяют следующие критерии:
требуемый контакт,

00:42:54.036 --> 00:42:59.520
постоянный, периодический, эпизодический,
уровень образования и подготовленность

00:42:59.720 --> 00:43:00.600
подчинённых.

00:43:01.176 --> 00:43:07.654
Ну, логично, что если подчинённый довольно
высоко образован и

00:43:07.894 --> 00:43:14.733
имеет хороший опыт, то он может решать
разные по

00:43:14.853 --> 00:43:20.412
сложности задачи и быть очень ценным
работником.

00:43:23.103 --> 00:43:24.905
Способность общения.

00:43:25.586 --> 00:43:32.473
Это определяет, на сколько часов в день
руководитель готов к

00:43:32.634 --> 00:43:39.081
коммуникации, к какому количеству людей он
готов к

00:43:39.161 --> 00:43:40.162
общению.

00:43:40.811 --> 00:43:44.651
И снова приведём цитату.

00:43:45.211 --> 00:43:51.650
Указанный уже выше исследователь отмечает,
что руководитель в состоянии иметь не

00:43:52.490 --> 00:43:58.810
более 12 непосредственных контактов и не
более, чем 28

00:43:59.330 --> 00:43:59.970
косвенных

00:44:01.150 --> 00:44:05.230
Что соответствует наличию пяти
подчинённых.

00:44:06.550 --> 00:44:13.350
При большой степени однородности проблем,
которыми занимается руководитель, он может

00:44:13.710 --> 00:44:17.510
иметь в подчинении большее число
работников.

00:44:19.419 --> 00:44:25.820
Отсюда некоторый вывод: число подчинённых
должно быть меньше на уровне высшего

00:44:25.940 --> 00:44:31.981
руководства организации и может быть более
значительным в низших

00:44:32.621 --> 00:44:34.341
звеньях управления.

00:44:37.140 --> 00:44:42.939
Возвращаясь к разнообразным
бюрократическим структурам, можно

00:44:43.259 --> 00:44:47.379
упомянуть так называемую
линейно-функциональную структуру.

00:44:48.467 --> 00:44:54.271
Она сочетает реализацию принципов
единоначалия, линейного построения

00:44:54.511 --> 00:44:59.194
структурных подразделений и
демократического централизма.

00:45:00.115 --> 00:45:05.118
Всю власть и ответственность принимает на
себя линейный руководитель.

00:45:05.519 --> 00:45:07.960
А ему помогает специальный аппарат.

00:45:08.454 --> 00:45:12.336
Состоящий из функциональных подразделений.

00:45:13.337 --> 00:45:18.140
Эти функциональные руководители находятся
в подчинении главного линейного

00:45:18.340 --> 00:45:23.624
руководства, а специализация
управленческого процесса выстраивается в

00:45:23.664 --> 00:45:27.947
зависимости от обязанности функциональных
руководителей.

00:45:29.298 --> 00:45:36.094
Подчинённость исполнителей осуществляется
в зависимости от связей по их должности

00:45:36.494 --> 00:45:38.532
и специализации.

00:45:41.770 --> 00:45:43.249
Основные преимущества

00:45:44.973 --> 00:45:51.780
Такой структуры, это улучшение координации
деятельности в функциональных областях,

00:45:51.981 --> 00:45:58.027
адекватная и эффективная производственная
реакция организации, уменьшение

00:45:58.267 --> 00:46:01.190
дублирования в функциональных областях.

00:46:03.156 --> 00:46:08.671
Главными недостатками является возможность
отсутствия тесных взаимосвязей на

00:46:08.911 --> 00:46:14.786
горизонтальном уровне и возможность
размывания единой стратегии развития

00:46:14.986 --> 00:46:15.905
организации.

00:46:19.856 --> 00:46:25.570
Линейно-штабная структура как
разновидность линейно-функциональной

00:46:26.729 --> 00:46:32.804
сочетает в себе свойства линейных и
линейно-функциональных структур.

00:46:34.290 --> 00:46:38.766
Кроме того, предусматривает создание
специальных подразделений, так называемых

00:46:39.406 --> 00:46:45.840
штабов на каждом иерархическом уровне для
решения тех или

00:46:46.359 --> 00:46:48.038
иных задач.

00:46:49.037 --> 00:46:53.992
Штабы готовят проекты решений по
соответствующим вопросам.

00:46:55.711 --> 00:47:01.145
А руководитель принимает решение и доводит
его до

00:47:01.585 --> 00:47:02.984
подразделений.

00:47:05.901 --> 00:47:11.655
Линейно-штабная структура хороша тем, что

00:47:13.100 --> 00:47:19.819
Эффективность, э-э, она более эффективна в
части поиска рациональных

00:47:19.939 --> 00:47:22.939
вариантов решения производственных задач.

00:47:24.659 --> 00:47:30.619
Есть демократизация управления, поскольку
в процесс управления вовлекаются рядовые

00:47:30.699 --> 00:47:31.459
работники.

00:47:32.589 --> 00:47:37.508
И это же мотивирует деятельность
работников.

00:47:41.427 --> 00:47:47.786
В то же самое время есть недостатки, к
которым относят

00:47:47.986 --> 00:47:49.825
множественность подсистем.

00:47:50.740 --> 00:47:56.622
управления и высокие требования к уровню
управленческой компетентности

00:47:56.982 --> 00:47:59.702
функциональных руководителей

00:48:09.944 --> 00:48:10.425
можно посмотреть

00:48:12.566 --> 00:48:16.322
Пример компании Шел.

00:48:17.161 --> 00:48:23.194
Она выстроена на принципах
департаментаризации, имеет

00:48:23.713 --> 00:48:27.389
линейно-штабную структуру.

00:48:30.627 --> 00:48:36.941
Характеризуется особенностями
географического

00:48:37.421 --> 00:48:43.335
пребывания и способами формирования
капитала.

00:48:43.855 --> 00:48:46.133
Это Международная корпорация.

00:48:47.822 --> 00:48:54.740
А-а, на началося считалась

00:48:55.100 --> 00:48:57.899
седьмой по величине компанией в мире.

00:48:59.280 --> 00:49:05.479
И ведёт разработку и добычу нефти более
чем в восьмидесяти странах

00:49:06.239 --> 00:49:12.877
мира. Ей принадлежит крупнейшая в мире
сеть АЗС, и общая

00:49:13.037 --> 00:49:19.515
численность компании, персонала компании
насчитывает около 100 000

00:49:20.435 --> 00:49:21.035
человек.

00:49:22.608 --> 00:49:27.246
Компания выстроена по принципу
географического территориального

00:49:27.406 --> 00:49:33.084
разделения труда, связанного со степенью
распределения физических активов

00:49:33.284 --> 00:49:36.523
организации по различным регионам.

00:49:37.083 --> 00:49:41.362
Она видит усложнение структуры
коммуникаций, координации,

00:49:41.962 --> 00:49:48.639
...контроля. Поэтому департаменты, а
именно департаментные структуры,

00:49:49.359 --> 00:49:54.997
э-э, по возможности стараются
выхолащивать, прорисовывая линейно

00:49:55.597 --> 00:50:01.355
функциональные или линейно-штабные формы
структур.

00:50:05.076 --> 00:50:10.901
Такой известный исследователь в области
менеджмента, как Игорь Анцев, писал

00:50:12.030 --> 00:50:18.631
Промышленная организация — это система,
осуществляющая взаимосвязи с источниками

00:50:18.791 --> 00:50:22.031
ресурсов и внешней средой.

00:50:22.351 --> 00:50:27.231
А именно рынки сбыта, конкуренты,
правительства и прочее.

00:50:29.102 --> 00:50:34.658
Он рассматривал два подхода к формированию
оргструктур.

00:50:34.898 --> 00:50:39.016
Так называемый структурный и динамический.

00:50:44.800 --> 00:50:50.525
Господин Ансев, разрабатывая свою теорию
развития организационных структур в

00:50:50.606 --> 00:50:57.572
семидесятых годах прошлого века, выдвинул
несколько идей для понимания того, как

00:50:57.692 --> 00:50:59.895
развиваются организационные структуры.

00:51:01.422 --> 00:51:06.060
Промышленную организацию, некую
абстрактную, он рассматривает как систему,

00:51:06.300 --> 00:51:11.378
которая осуществляет взаимосвязи с
источниками ресурсов и внешней средой.

00:51:11.658 --> 00:51:14.177
То есть рынки сбыта, конкуренты,
правительства

00:51:15.827 --> 00:51:22.302
Исходя из этого выделяют два исторически
сложившихся подхода к формированию

00:51:22.462 --> 00:51:25.460
структур, которые я уже обозначила.

00:51:26.420 --> 00:51:31.861
Первый структурный характерен до периода
Второй мировой войны.

00:51:32.621 --> 00:51:37.782
Анцев полагал, что основной упор в нём, в
этом подходе, был сделан на внутреннее

00:51:37.862 --> 00:51:42.823
строение фирм, на разделение функций и
рационализация управления.

00:51:43.812 --> 00:51:50.047
В своей основе подход являлся статическим,
поскольку не учитывал динамику изменения

00:51:50.247 --> 00:51:54.244
организационных структур под воздействием
внешних факторов.

00:51:55.003 --> 00:52:00.999
А вот второй динамический подход получил
наиболее широкое распространение в

00:52:01.119 --> 00:52:02.518
послевоенный период.

00:52:03.650 --> 00:52:10.491
Особое внимание в нём сосредоточивается на
анализе связи фирмы со средой, в которой

00:52:10.611 --> 00:52:15.331
она действует, и источниками ресурсов.

00:52:17.211 --> 00:52:18.972
В рамках этого подхода

00:52:20.802 --> 00:52:25.845
Управленческий анализ управленческих
проблем осуществляется в два этапа.

00:52:26.806 --> 00:52:33.210
На первом рассматривается фирма в условиях
стабильных внешних связей, так называемый

00:52:33.330 --> 00:52:35.331
статический аспект.

00:52:35.851 --> 00:52:39.934
И организационные проблемы, которые
возникают при этом, носят

00:52:40.410 --> 00:52:42.248
Ну, такой оперативный характер.

00:52:42.847 --> 00:52:47.881
А на втором этапе изучается влияние на
организацию изменений внешней среды.

00:52:48.241 --> 00:52:50.998
И вот это уже динамический аспект.

00:52:51.157 --> 00:52:55.712
А организационные проблемы, которые
возникают в связи с этим, Ансов называет

00:52:55.912 --> 00:52:56.950
стратегическими.

00:52:58.019 --> 00:53:02.817
Он считал, что основная задача высшего
руководства современной фирмы — это

00:53:02.937 --> 00:53:08.335
решение стратегических проблем в условиях
изменяющейся внешней среды.

00:53:08.735 --> 00:53:15.213
И одним из тезисов динамического подхода
является существование тесной зависимости

00:53:15.413 --> 00:53:22.210
между характером внешних взаимосвязей и
поведением фирмы с одной стороны, а её

00:53:22.530 --> 00:53:24.969
внутренней организацией с другой.

00:53:37.488 --> 00:53:44.210
Этот подход дал возможность исследователям
развиваться

00:53:45.610 --> 00:53:47.291
в следующих направлениях.

00:53:47.811 --> 00:53:52.492
Уже упоминавшиеся функциональные и
дивизиональные структуры.

00:53:54.002 --> 00:54:00.600
С позиции Анцефа и его последователя,
например, Чандлера приобретают

00:54:01.560 --> 00:54:07.358
несколько более значимую роль и

00:54:08.198 --> 00:54:10.677
выглядит следующим образом.

00:54:11.502 --> 00:54:18.227
По мнению Анцефа, в условиях относительно
постоянных внешних связей главной

00:54:18.347 --> 00:54:24.352
стратегией является снижение издержек
производства и ценовая конкуренция.

00:54:25.187 --> 00:54:30.351
И в этих условиях наиболее эффективной
была функциональная структура, о которой

00:54:30.431 --> 00:54:32.233
мы уже сегодня говорили.

00:54:33.274 --> 00:54:36.276
Принципы её выстраивания те же самые.

00:54:36.797 --> 00:54:41.520
Но наибольшим расцвет такая структур,
такие типы структур.

00:54:41.901 --> 00:54:46.179
Достигли в первой половине XX века.

00:54:47.258 --> 00:54:53.215
Когда компании начали расти и выходить на
несколько рынков с разными продуктами в

00:54:53.295 --> 00:54:59.012
одно и то же время, стала появляться
необходимость к образованию отделений.

00:54:59.851 --> 00:55:05.736
Что выразилось в новом взгляде на
структуру, которую обозначили как

00:55:06.096 --> 00:55:08.458
дивизиональная структура.

00:55:09.058 --> 00:55:13.862
Она широко была распространена в
американских компаниях в годы до Второй

00:55:13.983 --> 00:55:14.903
мировой войны.

00:55:15.920 --> 00:55:22.152
Во многом это обусловлено тогдашним
разделом мира и

00:55:22.511 --> 00:55:26.067
наличием колоний в разных странах.

00:55:26.945 --> 00:55:29.103
Но результатом

00:55:30.550 --> 00:55:37.232
Анцев считает, что это вид организационной
структуры, это всё ещё

00:55:37.512 --> 00:55:43.553
та же функциональная структура, но
повторённая несколько раз.

00:55:44.513 --> 00:55:49.594
В послевоенные годы появились
многонациональные компании.

00:55:50.486 --> 00:55:56.042
Что привело к необходимости приблизить
службы маркетинга к национальным рынкам,

00:55:56.082 --> 00:55:58.240
на которых действует фирма.

00:55:58.800 --> 00:56:04.516
И тогда произошло её разделение и
образование филиалов.

00:56:05.532 --> 00:56:07.093
В разных странах.

00:56:07.413 --> 00:56:13.896
Ансов называет такую структуру фирмы
многонациональной структурой или матрицей,

00:56:13.936 --> 00:56:16.898
типа отделения страна.

00:56:21.197 --> 00:56:27.354
С увеличением числа нововведений и
сокращением жизненного цикла изделий

00:56:28.194 --> 00:56:34.751
усиливаются цепочки и взаимосвязи вот в
этой цепочке ни

00:56:34.951 --> 00:56:39.190
окр, производства, распределения,
маркетинг.

00:56:40.812 --> 00:56:46.054
Динамическому окружению уже больше
соответствует организация типа проект

00:56:46.934 --> 00:56:49.295
функция.

00:56:49.655 --> 00:56:55.858
И в этой модели фирмы наряду с
современными проектными группами,

00:56:56.178 --> 00:56:59.820
существуют функциональные службы, которые
осуществляют

00:57:00.663 --> 00:57:03.265
Некую методическую координацию.

00:57:03.705 --> 00:57:09.590
И наличие таких постоянных фигур придаёт
стабильность всей

00:57:10.431 --> 00:57:11.391
структуре.