WEBVTT

00:00:08.036 --> 00:00:10.115
Добрый день, уважаемые обучающиеся.

00:00:10.435 --> 00:00:13.952
Представляю вашему вниманию лекцию пятую.

00:00:14.192 --> 00:00:18.949
Тема администрирование логистической
деятельности по дисциплине «Основы

00:00:19.069 --> 00:00:20.548
менеджмента в логистике».

00:00:21.028 --> 00:00:23.587
Сегодня на лекции мы рассмотрим следующие
вопросы.

00:00:24.236 --> 00:00:29.198
Организационные аспекты логистического
администрирования, уровни стратегического

00:00:29.358 --> 00:00:34.000
планирования, особенности матричных
организационных структур управления

00:00:34.160 --> 00:00:40.002
логистической компанией, межфункциональная
логистическая координация и профессия

00:00:40.402 --> 00:00:42.843
менеджера организации, организатора.

00:00:45.315 --> 00:00:49.477
Первый вопрос нашей лекции —
организационные аспекты логистического

00:00:49.797 --> 00:00:51.238
администрирования.

00:00:52.158 --> 00:00:57.161
Ну, в последние годы развитие логистики и
логистического менеджмента в мире привело

00:00:57.241 --> 00:01:00.923
к возникновению понятия логистическое
администрирование.

00:01:01.003 --> 00:01:02.563
Ну, хотя оно не новое.

00:01:03.369 --> 00:01:06.406
Определённую роль в этом сыграло
обстоятельство, что управление

00:01:06.566 --> 00:01:11.521
логистическими операциями, функциями,
функциональными областями фирмы, а также

00:01:11.641 --> 00:01:18.434
её партнёров по бизнесу, в большей степени
осуществляется

00:01:18.634 --> 00:01:22.710
на базе информационных технологий
соответствующего комплекса технических

00:01:22.830 --> 00:01:23.269
средств.

00:01:24.182 --> 00:01:29.060
Развитие логистики в мире привело к
возникновению понятия администрирования,

00:01:29.980 --> 00:01:35.178
логистическое администрирование,
администрирование логистических систем.

00:01:35.617 --> 00:01:41.295
И здесь играет роль то обстоятельство, что
управление логистическими операциями

00:01:41.495 --> 00:01:43.374
функциональными областями компании

00:01:45.451 --> 00:01:49.170
определяет направление развития логистики.

00:01:49.290 --> 00:01:53.529
Ну и отсюда аналогия: системный
администратор, администратор локальной

00:01:53.649 --> 00:01:57.848
вычислительной сети и логистическое
администрирование.

00:01:58.888 --> 00:02:03.167
Задачи администрирования логистических
систем — это, в сущности, управленческие

00:02:03.327 --> 00:02:03.887
функции.

00:02:04.699 --> 00:02:07.896
И эти задачи сводятся к функциям
менеджмента.

00:02:07.975 --> 00:02:12.690
И мы их рассматриваем в классическом
менеджменте, ну и в логистическом также.

00:02:13.490 --> 00:02:16.326
Только с точки зрения уже логистических
процессов.

00:02:16.606 --> 00:02:20.122
Это планирование, организация, анализ,
контроль, учёт.

00:02:20.362 --> 00:02:21.801
Ну, традиционно выделяют

00:02:22.491 --> 00:02:26.406
Пять основных функций, хотя этот список
может быть дополнен.

00:02:26.726 --> 00:02:31.559
Администрирование логистических систем —
это комплекс управленческих функций и

00:02:31.679 --> 00:02:35.714
процедур, осуществляемых логистическими
менеджерами фирмы.

00:02:36.238 --> 00:02:40.636
Преимущественно с применением
информационно-компьютерных технологий для

00:02:40.875 --> 00:02:44.793
достижения стратегических, тактических и
оперативных целей.

00:02:46.072 --> 00:02:49.870
В комплекс основных функций
администрирования логистических систем

00:02:50.069 --> 00:02:54.107
входит. То есть, если мы говорим о
планировании, то это стратегическое,

00:02:54.187 --> 00:02:56.385
тактическое и оперативное планирование.

00:02:57.339 --> 00:03:02.504
Организация, регулирование, то есть это
принятие решений, координация,

00:03:02.664 --> 00:03:08.751
межфункциональная, межорганизационная
координация, анализ, аудит.

00:03:08.951 --> 00:03:13.716
Причём мы учитываем внутренний и внешний
аудит, контролинг.

00:03:14.218 --> 00:03:17.142
Ценообразование или бюджетирование.

00:03:17.783 --> 00:03:22.190
Указанные функции администрирования
представляют собой набор стратегических,

00:03:22.270 --> 00:03:24.955
тактических и операционных решений.

00:03:25.693 --> 00:03:29.852
Несмотря на то, что логистика каждой
компании в своём роде уникальна,

00:03:30.092 --> 00:03:35.291
существует ряд основополагающих моментов,
этапов, которые должна выполнять любая

00:03:35.491 --> 00:03:38.291
компания при разработке логистических
систем.

00:03:38.731 --> 00:03:42.650
Основные этапы построения логистических
систем — это следующие.

00:03:43.508 --> 00:03:49.069
Разработка логистической стратегии,
конфигурирование логистических систем,

00:03:49.389 --> 00:03:53.669
идентификация ключевых логистических
бизнес-процессов, разработка

00:03:53.749 --> 00:03:56.469
организационной структуры службы
логистики.

00:03:56.869 --> 00:04:01.310
Разработка системы контролинга, выбор
информационной поддержки логистика.

00:04:02.335 --> 00:04:07.259
Разработка логистической стратегии миссии
должна учитывать конкретную степень

00:04:07.419 --> 00:04:13.704
развития логистики внутри и вне компаний,
базирующуюся на применяемых передовыми

00:04:13.785 --> 00:04:17.628
фирмами логистических концепций и
технологий.

00:04:18.484 --> 00:04:22.965
Логистическую концепцию для организации
бизнеса можно трактовать как основную

00:04:23.085 --> 00:04:28.005
точку зрения, руководящую идею на
логистику как на платформу поддержки

00:04:28.125 --> 00:04:33.286
бизнеса и инструментарий оптимизации
ресурсов первы при управлении

00:04:33.486 --> 00:04:37.726
товарно-материальными потоками, связанных
с информацией и сервисом.

00:04:38.380 --> 00:04:43.180
Логистический менеджмент компании, когда
она является хозяином логистического

00:04:43.420 --> 00:04:49.861
процесса, а-а является процесс
администрирования логистической системы,

00:04:50.021 --> 00:04:53.222
то есть выполнения основных управленческих
функций.

00:04:53.614 --> 00:04:57.937
преимущественно с применением
информационно-компьютерных технологий для

00:04:58.178 --> 00:05:00.980
достижения целей логистической системы.

00:05:01.541 --> 00:05:06.505
Логистическая стратегия фирмы направлена
на оптимизацию ресурсов компании при

00:05:06.705 --> 00:05:09.468
управлении основными и сопутствующими
потоками.

00:05:10.098 --> 00:05:14.697
Стратегические цели задаются с помощью
одного или нескольких ключевых комплексных

00:05:14.817 --> 00:05:16.976
показателей эффективности логистики.

00:05:17.416 --> 00:05:22.255
Логистическая стратегия может быть
построена на основе максимизации или

00:05:22.455 --> 00:05:25.853
минимизации одного или нескольких, то есть
много.

00:05:26.888 --> 00:05:30.647
Криториальная задача оптимизации ключевых
показателей.

00:05:31.447 --> 00:05:37.645
Логистическая стратегия определена как
стратегия долгосрочного планирования: на

00:05:37.725 --> 00:05:42.163
уровне предприятия или района размещение
капитальных вложений в транспортную,

00:05:42.243 --> 00:05:46.722
допустим, сеть, складское хозяйство и
другие элементы инфраструктуры.

00:05:47.230 --> 00:05:51.790
Формирование длительных хозяйственных
связей, методик расчёта за логистические

00:05:51.910 --> 00:05:56.031
операции и другие элементы хозяйственного
механизма на перспективу.

00:05:56.831 --> 00:06:01.392
Среди большого числа логистических
стратегий, применяемых компаниями, можно

00:06:01.592 --> 00:06:06.033
выделить несколько базовых, наиболее
широко используемых в бизнесе при

00:06:06.153 --> 00:06:08.113
построении логистической системы.

00:06:09.066 --> 00:06:14.663
Логистическая стратегия построена на
основе минимизации и максимизации одного

00:06:14.782 --> 00:06:16.222
ключевого показателя.

00:06:16.541 --> 00:06:19.260
Например, общих логистических издержек.

00:06:19.620 --> 00:06:24.417
Однако при этом необходимо, как и для
большинства задач, однокреториальной

00:06:24.497 --> 00:06:25.456
оптимизации.

00:06:26.333 --> 00:06:31.977
...ввести ограничения на другие
существенные с точки зрения стратегии

00:06:32.937 --> 00:06:36.860
фирмы и существенные показатели.

00:06:39.621 --> 00:06:43.263
Для стратегии минимизации общих
логистических издержек...

00:06:43.716 --> 00:06:49.111
Таким показателем, ну или системой
показателей будет качество логистического

00:06:49.350 --> 00:06:54.305
сервиса. Ну, в общем случае, чем выше
требования потребителей к качеству

00:06:54.465 --> 00:06:59.420
логистического сервиса, тем выше должны
быть логистические издержки, которые

00:06:59.659 --> 00:07:01.697
обеспечивают уровень этого качества.

00:07:02.549 --> 00:07:06.953
Поэтому естественным ограничением,
задаваемым корпоративной стратегией,

00:07:07.233 --> 00:07:12.997
является ограничение нормативы компании на
базовом уровне качества потребительского

00:07:13.237 --> 00:07:18.522
сервиса. Ну и давайте с вами рассмотрим
логистические стратегии.

00:07:19.660 --> 00:07:24.178
Это стратегия минимизации общих
логистических издержек, то есть сокращение

00:07:24.498 --> 00:07:28.417
оптимизация операционных логистических
издержек в отдельных логистических

00:07:28.537 --> 00:07:33.974
функциях, оптимизация уровня запасов в
логистической системе, выбор оптимальных

00:07:34.054 --> 00:07:39.332
вариантов: складирования, транспортировка,
переключение с одной логистической функции

00:07:39.532 --> 00:07:40.892
на альтернативную.

00:07:41.467 --> 00:07:46.063
Оптимизация решений в отдельных
функциональных областях или логистических

00:07:46.183 --> 00:07:50.019
функциях по критерию минимума
логистических издержек.

00:07:51.418 --> 00:07:54.655
Улучшение качества логистического сервиса.

00:07:55.294 --> 00:07:58.931
Улучшение качества выполнения
логистических операций и функций.

00:07:59.175 --> 00:08:03.255
То есть, это транспортировка,
складирование, грузоперевозка, упаковка,

00:08:03.575 --> 00:08:09.414
поддержка предпродажного и послепродажного
сервиса, сервис с добавленной стоимостью,

00:08:09.614 --> 00:08:14.054
использование логистических технологий
поддержки жизненного цикла продукта;

00:08:14.334 --> 00:08:18.574
создание системы управления качеством
логистического сервиса, сертификация

00:08:18.774 --> 00:08:20.773
фирменной системы управления качеством.

00:08:21.877 --> 00:08:27.239
А, в соответствии с национальными и
международными стандартами и процедурами,

00:08:27.359 --> 00:08:32.161
ну, в частности, это ИСУ 9 000, Бич-матер
и так далее.

00:08:34.362 --> 00:08:38.684
Следующая стратегия — это минимизация
инвестиций в логистическую инфраструктуру.

00:08:39.888 --> 00:08:44.886
Оптимизация конфигурации логистической
сети, прямая доставка товаров

00:08:45.046 --> 00:08:49.803
потребителем, минуя складирование,
использование складов общего пользования,

00:08:50.083 --> 00:08:53.201
использование логистических посредников в
транспорте.

00:08:53.698 --> 00:08:57.654
Складирование, грузоперевозки,
использование логистической технологии

00:08:57.934 --> 00:09:03.727
точно в срок, оптимизация дислокации
объектов логистической инфраструктуры и

00:09:03.967 --> 00:09:09.441
другие. Логистический аутсорсинг — это
решение: делать или покупать.

00:09:09.898 --> 00:09:15.458
То есть сосредоточение компании на своих
ключевых областях компетенций, поиск

00:09:15.618 --> 00:09:20.978
логистических посредников для выполнения
неключевых функций, оптимизация выбора

00:09:21.058 --> 00:09:26.097
источников внешних ресурсов, оптимальная
дислокация производственных мощностей и

00:09:26.177 --> 00:09:28.537
объектов логистической инфраструктуры.

00:09:29.237 --> 00:09:33.197
Применение инноваций поставщиков,
оптимизация числа логистических

00:09:33.317 --> 00:09:36.637
посредников и закрепляемых за ними
функций.

00:09:37.797 --> 00:09:42.397
В ряде случаев стратегия минимизации общих
логистических издержек может

00:09:43.957 --> 00:09:47.157
трансформироваться в стратегию
максимизации отношений.

00:09:47.648 --> 00:09:50.769
Уровень качества сервиса — общие
логистические издержки.

00:09:51.209 --> 00:09:56.891
Реализация стратегии минимизации общих
логистических издержек осложняется слабой

00:09:57.091 --> 00:10:01.973
формализуемостью параметров качества
логистического сервиса и субъективной

00:10:02.093 --> 00:10:04.774
оценкой качества сервиса со стороны
потребителей.

00:10:05.721 --> 00:10:10.203
Желание учесть большинство ключевых
факторов логистической стратегии,

00:10:10.283 --> 00:10:14.204
очевидно, приводит к необходимости
применять методологию многокреториальной

00:10:14.284 --> 00:10:19.206
оптимизации. Однако применение этого
подхода до сих пор сдерживается рядом

00:10:19.326 --> 00:10:23.967
причин, которые связаны в основном с
недостаточностью разработанностью.

00:10:24.560 --> 00:10:29.276
методов и информационно-программной
поддержки такой оптимизации, а также с

00:10:29.356 --> 00:10:33.793
высоким уровнем неопределённости в
логистической системе и стахастическими

00:10:33.952 --> 00:10:35.711
свойствами её параметров.

00:10:36.191 --> 00:10:40.467
Логистическая стратегия, логистическая
функция и операции фирмы

00:10:41.091 --> 00:10:44.893
Реализуется с помощью определённой
организационной структуры управления

00:10:45.013 --> 00:10:51.535
логистикой, под которой обычно
совокупность элементов службы, отдела

00:10:51.655 --> 00:10:57.578
логистики, должностей и структурных
подразделений и установившихся связей

00:10:57.938 --> 00:10:58.818
между ними.

00:11:00.109 --> 00:11:04.431
Построение организационной структуры
службы логистики связано с принятием

00:11:04.631 --> 00:11:10.394
высшим менеджментом Центральной компанией
логистической системы решений по таким

00:11:10.514 --> 00:11:15.316
важным аспектам, как специализация,
департаментаризация.

00:11:15.877 --> 00:11:18.878
Размер подразделения и делегирования
полномочий.

00:11:19.438 --> 00:11:25.040
Функциональная структура логистической
системы всегда остаётся основным ядром

00:11:25.160 --> 00:11:27.320
организационной структуры.

00:11:28.321 --> 00:11:33.162
Департаментаризация представляет собой
процесс выделения структурных

00:11:33.282 --> 00:11:35.083
подразделений службы логистики.

00:11:35.743 --> 00:11:39.226
В соответствии с сформулированной
логистической стратегией.

00:11:39.586 --> 00:11:44.831
Специализация определяет закрепление
отдельной логистической функции или набора

00:11:44.951 --> 00:11:49.556
функций, операций за конкретным
структурным подразделением или персоналом

00:11:49.636 --> 00:11:54.640
компании. В зависимости от размера
компании и ассортимента выпускаемой или

00:11:54.800 --> 00:11:55.841
продаваемой продукции

00:11:56.628 --> 00:12:01.272
И ряда других факторов устанавливаются
размеры структурных подразделений,

00:12:01.472 --> 00:12:05.596
формируется штатное расписание и
закрепляются полномочия по принятию

00:12:05.636 --> 00:12:07.237
управленческих решений.

00:12:07.878 --> 00:12:12.482
В процессе развития теории управления
бизнесом и различных аспектов менеджмента

00:12:13.093 --> 00:12:17.450
Применительно к современному уровню
рыночных отношений выделилось несколько

00:12:17.770 --> 00:12:22.287
типов организационных структур компаний,
основными из которых являются

00:12:23.286 --> 00:12:26.364
линейно-функциональные и дивизиональные.

00:12:26.844 --> 00:12:32.000
Для обеспечения гибкости управления
сложными экономическими объектами, какими

00:12:32.120 --> 00:12:33.639
являются крупные фирмы,

00:12:34.063 --> 00:12:38.497
Основные организационные структуры
дополняются такими их видами, как

00:12:38.736 --> 00:12:42.971
матричные структуры,
программно-процессорно-ориентированные,

00:12:43.250 --> 00:12:47.325
сетевые структуры на основе бизнес-единиц
и другие.

00:12:51.512 --> 00:12:55.838
Ну, для уточнения вопроса также необходимо
рассмотреть особенности формирования

00:12:56.039 --> 00:13:02.529
линейно-функциональных и дивизиональных
организационных служб логистики.

00:13:03.803 --> 00:13:08.571
Линейно-функциональная организационная
структура является классическим таким

00:13:09.212 --> 00:13:13.019
примером разделения труда по вертикальным
процессам.

00:13:13.099 --> 00:13:14.422
Используется во многих фирмах.

00:13:15.210 --> 00:13:19.369
Создание линейно-функциональной структуры
сводится к группировке персонала компаний

00:13:19.569 --> 00:13:23.089
по сферам. То есть, это функциональные
области бизнеса.

00:13:23.328 --> 00:13:28.767
Допустим, производство, сфера снабжения,
сфера маркетинга, сфера финансов, сфера

00:13:28.887 --> 00:13:31.487
продаж и так далее, в зависимости от
специализации.

00:13:32.018 --> 00:13:38.705
организации. Управление осуществляется по
вертикальной иерархии от высшего персонала

00:13:38.865 --> 00:13:43.149
менеджмента компании до линейного
исполнителя низшего звена.

00:13:43.590 --> 00:13:48.115
Штабные функции, то есть это планирование,
контроль учёт, анализ и так далее.

00:13:48.633 --> 00:13:52.231
Сосредоточены, как правило, в верхнем
эшелоне менеджмента.

00:13:53.150 --> 00:13:58.466
В дивизиональных структурах часть или все
штабные функции делегируются

00:13:58.706 --> 00:14:03.782
производственным подразделениям,
диверсифицированным территориально и по

00:14:03.982 --> 00:14:05.540
ассортименту продукции.

00:14:06.831 --> 00:14:11.268
Ну, основными недостатками нет идеальных
структур, вот основными недостатками

00:14:11.388 --> 00:14:16.584
линейно-функциональных структур является
изоляция подразделений друг от друга, и

00:14:16.784 --> 00:14:19.062
тогда затрудняется движение информации.

00:14:19.861 --> 00:14:23.899
Дивизиональные же структуры порождают
дублирование, управление и часто

00:14:23.978 --> 00:14:24.458
отличаются

00:14:25.220 --> 00:14:30.701
Противосопоставление местных интересов
дивизионов головному офису компании.

00:14:31.221 --> 00:14:34.661
Широкие полномочия в принятии
управленческих решений региональных

00:14:34.821 --> 00:14:40.262
территориальных отделений службы логистики
характерны для региональных структур.

00:14:40.542 --> 00:14:44.342
Они требуют от высшего руководства
компании решения непростой задачи.

00:14:45.207 --> 00:14:50.176
рационального сочетания самостоятельности
отделений и их ответственности за

00:14:50.416 --> 00:14:55.986
следование логистикой стратегии фирмы, что
получается, ну, далеко не всегда.

00:14:56.764 --> 00:15:00.600
Расширение числа компаний, работающих на
российском рынке, которые имеют

00:15:00.640 --> 00:15:06.314
дивизиональную структуру логистической
службы, естественным образом связано с их

00:15:06.474 --> 00:15:09.071
ростом и развитием бизнеса.

00:15:12.668 --> 00:15:14.266
Второй вопрос нашей лекции.

00:15:14.647 --> 00:15:16.805
Уровни стратегического планирования.

00:15:17.204 --> 00:15:23.078
Ну, одна из таких самых важных объёмных
функций, хотя все функции логистического

00:15:23.318 --> 00:15:28.433
администрирования являются важными, должны
применяться в комплексе, начиная от

00:15:28.712 --> 00:15:30.670
планирования и заканчивая контролем.

00:15:31.493 --> 00:15:35.531
Процесс управления организацией
реализуется в рамках определённой

00:15:35.611 --> 00:15:41.729
стратегии, которая в условиях быстро
изменяющих

00:15:42.289 --> 00:15:46.687
условий внешней среды позволяет
использовать и развивать имеющийся

00:15:46.727 --> 00:15:48.687
внутренний организационный потенциал.

00:15:49.334 --> 00:15:53.377
В стратегическом управлении стратегия
рассматривается как долгосрочно,

00:15:53.417 --> 00:15:58.620
качественное, определённое направление
развития организации, фирмы, предприятия,

00:15:58.700 --> 00:16:03.503
которое касается сферы, средств и форм её
деятельности, системы взаимоотношений

00:16:03.583 --> 00:16:08.306
внутри организации, а также позиции
организации в окружающей среде.

00:16:09.388 --> 00:16:12.514
Ну, другими словами, стратегия — это план
действий.

00:16:12.875 --> 00:16:16.562
Это план действий, который предназначен
для достижения конкретных, но

00:16:16.883 --> 00:16:18.285
долговременных целей.

00:16:19.209 --> 00:16:23.413
Без грамотно выстроенной стратегии
организации достаточно тяжело

00:16:23.694 --> 00:16:26.977
функционировать в активной конкурентной
среде.

00:16:27.337 --> 00:16:31.382
При этом процесс стратегического
управления требует больших усилий,

00:16:31.582 --> 00:16:36.547
существенных затрат времени и ресурсов, а
его результат обычно значительно отложен

00:16:36.867 --> 00:16:37.428
по времени.

00:16:38.301 --> 00:16:42.098
Поэтому для реализации стратегии
необходимо создание и осуществление

00:16:42.297 --> 00:16:46.454
стратегического планирования, которое
представляет собой процесс,

00:16:46.534 --> 00:16:51.649
предназначенный для достижения миссии и
цели предприятия за счёт согласования его

00:16:51.929 --> 00:16:53.767
ресурсов с возможностями.

00:16:54.687 --> 00:16:57.886
угрозами, в которых действует бизнес.

00:16:58.526 --> 00:17:05.085
Результатом стратегического планирования
становится стратегическое решение, которое

00:17:05.244 --> 00:17:09.364
определяет общую направленность
деятельности организации и границу её

00:17:09.524 --> 00:17:10.283
способностей.

00:17:11.117 --> 00:17:15.875
С учётом предсказуемых, непредсказуемых и
неизвестных изменений, которые могут

00:17:15.955 --> 00:17:21.393
произойти в наиболее важных частях внешней
среды, в которой осуществляется

00:17:21.593 --> 00:17:22.993
деятельность организации.

00:17:23.513 --> 00:17:27.151
В краткосрочном периоде времени
используются тактические приёмы,

00:17:27.231 --> 00:17:28.671
операционное планирование.

00:17:29.287 --> 00:17:33.803
Это решения, которые принимаются в ответ
на изменяющиеся обстоятельства, так чтобы

00:17:34.043 --> 00:17:37.481
наилучшим образом использовать имеющиеся
ресурсы.

00:17:38.240 --> 00:17:42.837
Тактические планы ограничиваются
отдельными функциональными областями.

00:17:43.077 --> 00:17:48.234
Ну, это, допустим, производственные планы,
закупки, финансы и так далее.

00:17:48.602 --> 00:17:52.442
И охватывают более короткий временной
горизонт, чем стратегический план.

00:17:52.522 --> 00:17:58.161
Ну, допустим, план на неделю, на месяц, на
три дня и так далее.

00:17:59.201 --> 00:18:03.401
В учебной литературе встречается
достаточно большое количество подходов к

00:18:03.521 --> 00:18:05.081
классификации стратегий.

00:18:05.663 --> 00:18:09.703
Это связано с неоднозначностью данного
понятия и появлением

00:18:13.023 --> 00:18:15.703
новых подходов к раскрытию его сущности.

00:18:15.903 --> 00:18:19.983
Вместе с тем, одним из основных признаков,
по которому выделяют стратегии, по

00:18:20.103 --> 00:18:21.663
общепринятому мнению,

00:18:22.200 --> 00:18:26.365
Считается уровни стратегического
планирования.

00:18:29.128 --> 00:18:35.736
Ну, авторами разделения стратегий по этому
принципу стали Томпсон

00:18:36.136 --> 00:18:37.898
и Стриклинт.

00:18:38.519 --> 00:18:43.402
И такой, поэтому подход научил получил
название, он называется «Пирамиды

00:18:43.563 --> 00:18:47.726
стратегий». Вот она представлена вашему
вниманию на слайде.

00:18:48.767 --> 00:18:53.771
Базовые стратегии формируются, реализуются
и оцениваются на следующих организационных

00:18:53.851 --> 00:18:56.533
уровнях. Это корпоративный уровень.

00:18:57.522 --> 00:19:02.527
Бизнеса в целом, функциональный уровень,
операционный уровень.

00:19:03.007 --> 00:19:08.653
Корпоративная стратегия предусматривает
принятие решения, определяющих и

00:19:08.813 --> 00:19:13.098
направляющих распределение ресурсов всей
организации.

00:19:15.019 --> 00:19:18.816
Это общий план управления
диверсифицированной компанией, который

00:19:19.136 --> 00:19:23.173
описывает конкретные действия по
достижению и определению позиций в

00:19:23.253 --> 00:19:29.608
различных отраслях, а также подходы к
управлению отдельными видами деятельности.

00:19:32.246 --> 00:19:34.365
Корпоративная стратегия определяет

00:19:35.288 --> 00:19:38.205
Общие направления деятельности
организации.

00:19:38.484 --> 00:19:43.998
Однако на практике чаще всего одновременно
реализуется несколько стратегий, что

00:19:44.198 --> 00:19:47.355
особенно характерно для
диверсифицированных компаний.

00:19:47.555 --> 00:19:50.472
Ну, в данном случае имеется в виду
комбинированная стратегия.

00:19:51.712 --> 00:19:58.397
Бизнес-стратегия реализуется
стратегическими бизнес-единицами,

00:19:58.477 --> 00:20:04.041
отдельными видами бизнеса или комбинациями
таких видов бизнеса, которые действуют

00:20:04.121 --> 00:20:07.403
независимо и формулируют стратегии
самостоятельно.

00:20:08.861 --> 00:20:13.616
Включает в себя комплекс мер для успешного
функционирования подразделений с учётом

00:20:13.736 --> 00:20:19.451
создания стабильной, долгоиграющей
конкурентной позиции подразделения.

00:20:19.971 --> 00:20:24.846
Это разрабатываемый руководством план
управления конкретными подразделениями.

00:20:25.371 --> 00:20:28.056
для достижения его оптимальной
производительности

00:20:34.347 --> 00:20:35.870
функциональные стратегии

00:20:36.458 --> 00:20:42.057
Они предназначены для формулирования плана
действий в основных областях, из которых

00:20:42.217 --> 00:20:46.976
состоит бизнес. То есть, это стратегия
финансов, стратегия человеческих ресурсов,

00:20:47.176 --> 00:20:51.456
стратегия технологий, стратегия закупочной
деятельности, стратегия изготовления,

00:20:51.536 --> 00:20:53.375
стратегия маркетинга и так далее.

00:20:56.212 --> 00:20:59.896
Так, ну и обратите внимание на рисунок,
который представлен на вашем на слайде,

00:21:00.296 --> 00:21:01.618
вашему вниманию на слайде.

00:21:02.138 --> 00:21:07.664
Общие стратегические цели должны быть
подкреплены решениями, которые связаны с

00:21:07.744 --> 00:21:12.148
определёнными правилами и процессами
реализации, которые преобразуются в

00:21:12.228 --> 00:21:15.792
подобные тактические и операционные
логистические решения.

00:21:16.435 --> 00:21:21.231
включающие конкретные действия,
принимаемые и реализуемые на низших

00:21:21.311 --> 00:21:26.388
уровнях. Ну, то есть логистическая
стратегия относится к виду функциональных

00:21:26.508 --> 00:21:30.825
стратегий организации и не должна
противоречить принятой корпоративной

00:21:30.944 --> 00:21:31.224
бизнес

00:21:32.044 --> 00:21:37.042
Э-э, стратегии. Логистическая стратегия
организации состоит из совокупности

00:21:37.361 --> 00:21:43.358
стратегических решений, приёмов, методов,
связанных с управлением цепью поставок,

00:21:43.598 --> 00:21:47.876
которые позволяют реализовывать
сформированную стратегию организации в

00:21:47.956 --> 00:21:48.276
целом.

00:21:53.003 --> 00:21:59.561
Цели процедуры и структуры логистической
стратегии представляются в виде

00:21:59.681 --> 00:22:04.639
стратегического логистического плана,
который включает следующие разделы.

00:22:05.079 --> 00:22:06.478
Это общее резюме.

00:22:06.838 --> 00:22:11.477
В общем резюме демонстрируется суть
логистической стратегии, показывающая

00:22:11.597 --> 00:22:12.237
связь с другими

00:22:12.905 --> 00:22:18.067
Частями организации. Как видите, по
структуре очень похоже на бизнес-планы,

00:22:18.187 --> 00:22:19.708
которые мы разрабатываем.

00:22:24.711 --> 00:22:28.353
Описание способа, при помощи которого
логистика в целом может добиться

00:22:28.513 --> 00:22:32.675
поставленных целей, описание того, как
отдельные функции логистики будут вносить

00:22:32.755 --> 00:22:34.676
свой вклад в выполнение плана.

00:22:35.916 --> 00:22:40.754
Планы по ресурсам, необходимым для
выполнения стратегии, планы по затратам,

00:22:41.113 --> 00:22:45.631
э-э, и выбранные финансовые показатели,
описание того, как стратегия повлияет на

00:22:45.751 --> 00:22:47.230
бизнес в целом.

00:22:47.630 --> 00:22:52.148
Разработка логистической стратегии
осуществляется в четыре этапа.

00:22:52.903 --> 00:22:58.816
Итак, первый этап проводится
позиционирование логистической стратегии

00:22:59.175 --> 00:23:02.971
по отношению к миссии и корпоративной
стратегии организации.

00:23:03.371 --> 00:23:07.366
Должна быть тщательно проанализирована
общая экономическая, политическая

00:23:07.566 --> 00:23:08.325
ситуация.

00:23:09.008 --> 00:23:14.372
Определены предполагаемые тенденции их
изменения на ближайшие долгосрочные

00:23:14.492 --> 00:23:19.415
периоды времени. Детально оценивается
взаимосвязь логистической стратегии с

00:23:19.536 --> 00:23:21.777
маркетинговой и производственной.

00:23:22.578 --> 00:23:25.980
Проводится анализ внешней и внутренней
среды организации.

00:23:26.311 --> 00:23:31.110
Анализ внешней среды может быть проведён
при помощи пест-анализа, включающего

00:23:31.270 --> 00:23:36.350
изучение политической, экономической,
социальной, технологической составляющих

00:23:36.550 --> 00:23:38.310
макроокружения организации.

00:23:38.830 --> 00:23:43.589
Для анализа внутренней среды используются
инструменты свод анализа.

00:23:44.287 --> 00:23:49.813
СНВ-анализа, который включает следующие
компоненты организации: стратегию, кадры,

00:23:49.893 --> 00:23:52.777
маркетинг, производство, финансы, логику.

00:23:53.417 --> 00:23:56.581
Ну а в завершении мы проводим комплексный
анализ среды.

00:23:56.621 --> 00:24:01.146
И вот здесь мы уже как раз сводим таблицу
в сводный анализ, оценивая

00:24:01.896 --> 00:24:06.941
Наличие слабых, сильных сторон в сочетании
с возможностями и угрозами, которые

00:24:07.302 --> 00:24:09.664
представлены у нас внешней средой.

00:24:10.705 --> 00:24:14.189
Второй этап — это анализ возможностей.

00:24:14.269 --> 00:24:17.512
Подбираются и анализируются возможные
стратегические решения.

00:24:18.100 --> 00:24:22.861
На уровне корпорации в целом и отдельных
структурных подразделений, ну, в

00:24:22.901 --> 00:24:27.341
частности, определяются базовые требования
к компонентам логистической стратегии.

00:24:27.621 --> 00:24:33.062
Здесь очень важную роль играют такие
параметры, как объём, время, динамика

00:24:33.382 --> 00:24:34.982
логистических потоков.

00:24:35.718 --> 00:24:38.954
Третий этап — это установление
приоритетов.

00:24:40.073 --> 00:24:45.467
Заключается в установлении приоритетов и
выбора одной доминирующей логистической

00:24:45.627 --> 00:24:49.223
стратегии из набора возможных альтернатив.

00:24:49.743 --> 00:24:54.418
Принципиальное значение при этом имеет
ранняя идентификация необходимых ресурсов.

00:24:54.983 --> 00:25:00.537
для выполнения стратегий и источников их
получения Четвёртый этап выполнения

00:25:00.737 --> 00:25:07.131
состоит в разработке непосредственно
стратегического логистического плана

00:25:07.850 --> 00:25:13.844
с определением агрегированных показателей,
как в целом для логистической системы

00:25:14.423 --> 00:25:16.821
Так и для отдельных уровней менеджмента.

00:25:17.581 --> 00:25:22.617
Эффективность выбранной логистической
стратегии подтверждается тогда, когда она

00:25:22.857 --> 00:25:28.094
будет реализована в полной мере и приведёт
организацию к запланированным результатам.

00:25:29.773 --> 00:25:35.129
Итак, разработку логистической стратегии
мы рассмотрим с вами на примере закупочной

00:25:35.209 --> 00:25:36.009
деятельности.

00:25:37.046 --> 00:25:41.010
То есть рассмотрим тогда стратегические
компоненты закупок, которые влияют на

00:25:41.170 --> 00:25:42.532
выбор стратегии.

00:25:43.693 --> 00:25:48.778
Стратегия закупочной деятельности на
оперативном уровне должна позволять

00:25:48.898 --> 00:25:52.862
принимать управленческие решения по
ключевым областям логистики закупок.

00:25:53.343 --> 00:25:57.067
которые сопряжены с ценными источниками
поступления внешних ресурсов в

00:25:57.147 --> 00:26:01.951
организацию. Таким образом, в
стратегическом управлении закупками

00:26:02.071 --> 00:26:05.194
включаются следующие взаимосвязанные
элементы.

00:26:05.595 --> 00:26:10.039
Первый — это стратегическая ориентация на
оптимизацию закупочной деятельности

00:26:11.039 --> 00:26:15.961
То есть, по сути, на создание конкурентных
преимуществ за счёт повышения

00:26:16.081 --> 00:26:21.164
эффективности управления поставками,
командная работа, обмен информацией,

00:26:21.324 --> 00:26:25.046
статус управления закупками в
организационной среде компании.

00:26:26.406 --> 00:26:26.967
Второе.

00:26:27.660 --> 00:26:31.861
Долгосрочное планирование как
свидетельство статуса управления закупками

00:26:32.181 --> 00:26:36.901
и отражение стремления последовательно
реализовывать выбранную стратегию.

00:26:37.221 --> 00:26:41.861
То есть разработка, регулярный пересмотр и
согласование со стратегическими целями

00:26:41.981 --> 00:26:44.382
компании и долгосрочного плана по
закупкам.

00:26:45.554 --> 00:26:49.916
Третье — стратегические взаимоотношения с
поставщиками.

00:26:50.116 --> 00:26:54.478
Совместное стратегическое планирование,
согласование целей, бизнес-процессов,

00:26:54.558 --> 00:26:58.839
инвестиционной деятельности, потребностей
конечных потребителей.

00:27:01.761 --> 00:27:05.762
Четвёртое, компетенция оценки
эффективности управления поставками.

00:27:06.348 --> 00:27:10.191
Контроль деятельности поставщиков с
помощью контроля качества, анализа

00:27:10.311 --> 00:27:12.873
ценности, управления по целевым издержкам.

00:27:13.313 --> 00:27:16.916
Пятое — это уровень развития
организационных способностей, то есть

00:27:16.996 --> 00:27:21.799
интеграция необходимых ресурсов в области
управления закупками, эффективность

00:27:21.919 --> 00:27:24.561
бизнес-процессов, доступ к новым ресурсам.

00:27:24.995 --> 00:27:28.476
И шестое — результаты деятельности
компании, то есть это изменение

00:27:28.596 --> 00:27:31.358
результатов деятельности компании в целом.

00:27:32.158 --> 00:27:37.960
В состав стратегических компонентов
закупок, влияющих на выбор стратегии,

00:27:38.080 --> 00:27:41.082
включаются элементы, которые отвечают на
следующие вопросы.

00:27:42.005 --> 00:27:44.886
Ну, вопросов достаточно много, на которые
мы должны ответить.

00:27:45.006 --> 00:27:46.526
Первый вопрос — что?

00:27:47.166 --> 00:27:49.367
То есть что производитель и покупатель?

00:27:50.047 --> 00:27:56.048
А-а, что это? Стандартные или особые
товары для потребностей конкретного

00:27:56.248 --> 00:28:01.889
заказа? Что это продукция, имеющая
сертификат качества, ну, либо не имеющая

00:28:02.009 --> 00:28:03.570
технические условий и так далее?

00:28:04.742 --> 00:28:06.063
Второй вопрос — сколько.

00:28:06.383 --> 00:28:08.345
То есть в большом или малом количестве?

00:28:08.465 --> 00:28:14.349
Доставка запаса со склада поставщика или
консигнационного склада

00:28:14.589 --> 00:28:16.071
покупателя?

00:28:16.231 --> 00:28:20.153
Когда? То есть, это предварительная
закупка товара?

00:28:21.050 --> 00:28:24.167
Закупаем сегодня, позже, завтра.

00:28:24.526 --> 00:28:28.603
Кто? Централизованно или
децентрализованно?

00:28:29.042 --> 00:28:32.839
Команда по управлению проектами или отдел
снабжения.

00:28:33.718 --> 00:28:39.193
Цена. Цена может быть стандартная,
пониженная, рыночная, с учётом расходов.

00:28:39.600 --> 00:28:44.271
С учётом аренды, производства, покупки
оборудования и так далее.

00:28:45.509 --> 00:28:50.860
Где? Ну, а достаточно сложный вопрос,
здесь мы должны решить.

00:28:51.684 --> 00:28:56.651
Где это местный или региональный
поставщик: национальный или иностранный,

00:28:56.731 --> 00:29:00.616
крупный, мелкий, единственный
многочисленные источники снабжения:

00:29:00.816 --> 00:29:05.422
высокий или низкий оборот, отношения с
поставщиком, сертификация поставщика,

00:29:05.582 --> 00:29:06.863
приобретение поставщика.

00:29:07.777 --> 00:29:14.054
Как через переговоры или тендер, конкурс,
системные или долгосрочные контакты — это

00:29:14.174 --> 00:29:17.813
совместная покупка, агрессивно или
пассивно.

00:29:17.933 --> 00:29:21.931
Способы обмена информацией между
покупателем и продавцом: этика

00:29:22.051 --> 00:29:25.650
коммуникации, анализ закупок, анализ
стоимости.

00:29:26.890 --> 00:29:30.846
Указанные стратегические компоненты
оказывают непосредственное влияние на

00:29:31.006 --> 00:29:33.524
выбор стратегии закупочной деятельности.

00:29:34.003 --> 00:29:39.158
Если ответ на какой-либо из поставленных
вопросов будет неверным, то организация не

00:29:39.278 --> 00:29:41.516
сможет достичь поставленных целей.

00:29:41.916 --> 00:29:45.992
Более того, возможны негативные
последствия в виде значительных потерь

00:29:46.192 --> 00:29:47.391
финансовых ресурсов.

00:29:48.062 --> 00:29:51.743
Далее, в соответствии с выбранной
стратегией закупочной деятельности

00:29:52.383 --> 00:29:58.986
определяется метод закупок, который имеет
свои преимущества,

00:29:59.226 --> 00:30:03.068
ну, и каждый из методов имеет также свои
недостатки.

00:30:06.911 --> 00:30:10.795
Так, ну вот основные методы,
представленные вашему вниманию.

00:30:10.915 --> 00:30:13.078
Закупка по долгосрочному контракту.

00:30:13.158 --> 00:30:18.164
Это может быть оптовая закупка, это
регулярные закупки, оперативные закупки по

00:30:18.884 --> 00:30:21.968
котировочным ведомостям, закупка с
немедленной сдачей.

00:30:22.904 --> 00:30:25.143
Сущность метода также представлена.

00:30:25.263 --> 00:30:29.302
Ну и мы здесь выделили преимущества и
недостатки.

00:30:29.582 --> 00:30:32.022
Ну, вот, допустим, оптовые закупки.

00:30:32.541 --> 00:30:39.420
А-а, всегда считаются оптимальные закупки,
потому что здесь имеются преимущества:

00:30:39.500 --> 00:30:43.578
оптовые скидки, более низкие цены,
гарантия поставки.

00:30:43.964 --> 00:30:49.325
Упрощённый документооборот, но при этом
есть оборотная сторона медали — это

00:30:49.486 --> 00:30:52.926
большая потребность в складских
помещениях, рост запасов и затрат и,

00:30:53.006 --> 00:30:54.767
соответственно, рост наших издержек.

00:30:55.047 --> 00:31:00.808
Ну а сущность метода — это поставка
материальных ресурсов большой партией за

00:31:00.888 --> 00:31:00.928
один

00:31:04.139 --> 00:31:09.023
Но нам необходимо понимать, что выбранный
метод закупок не будет использоваться

00:31:09.263 --> 00:31:14.227
организацией на протяжении всего времени
осуществления её деятельности.

00:31:14.467 --> 00:31:15.948
То есть мы здесь можем варьировать.

00:31:16.028 --> 00:31:21.112
При необходимости метод закупок может быть
изменён на более соответствующий текущей

00:31:21.232 --> 00:31:21.952
ситуации.

00:31:23.878 --> 00:31:29.083
Говоря о стратегиях закупочной
деятельности, мы говорим, что эти, да, они

00:31:29.203 --> 00:31:32.487
занимают очень важное место в
логистической системе.

00:31:32.807 --> 00:31:38.013
Они являются первым звеном, основной целью
которого является управление объектами

00:31:38.173 --> 00:31:42.337
материальных потоков и услуг в процессе
обеспечения организации.

00:31:43.442 --> 00:31:48.163
Цель закупочной деятельности — это
обеспечение гарантий того, что организация

00:31:48.323 --> 00:31:54.444
будет иметь надёжную поставку материалов
требуемого качества в необходимом объёме в

00:31:54.564 --> 00:32:00.445
нужное время от квалифицированного
поставщика при высоком уровне обслуживания

00:32:00.725 --> 00:32:02.205
и по приемлемой цене.

00:32:03.247 --> 00:32:07.567
С точки зрения вклада закупочной
деятельности, в общую стратегию развития

00:32:07.687 --> 00:32:12.046
предприятия ключевым моментом является
оценка влияния организации процесса

00:32:12.566 --> 00:32:16.405
закупок на достижение стратегических целей
компании.

00:32:17.045 --> 00:32:20.085
Стратегические задачи в области управления
закупками

00:32:22.913 --> 00:32:29.107
Система показателей оценки эффективности
закупочной деятельности должны, как

00:32:29.187 --> 00:32:32.784
минимум, не противоречить финансовым,
коммерческим или иным целям.

00:32:33.144 --> 00:32:37.300
В зависимости от выбранной стратегии
позиционирования компании на рынке,

00:32:37.540 --> 00:32:41.137
сформулированных финансовых целей
определённых сегментов рынка можно

00:32:41.417 --> 00:32:44.454
определить роль и место закупочного
подразделения.

00:32:45.171 --> 00:32:50.926
В первую очередь на выбор той или иной
стратегии закупочной деятельности влияет

00:32:51.046 --> 00:32:55.802
ряд факторов. Ну, эти вот факторы
представлены вашему вниманию на слайде.

00:32:56.041 --> 00:33:00.278
Ну, допустим, первый фактор — это
предложение ресурсов на рынке поставщику.

00:33:00.757 --> 00:33:02.916
Его влияние прямо пропорционально.

00:33:02.995 --> 00:33:05.913
То есть, чем больше предложений на рынке
ресурсов,

00:33:06.742 --> 00:33:08.781
...и тем больше поставщиков.

00:33:09.461 --> 00:33:13.619
Или, допустим, фактор конкуренции между
поставщиками.

00:33:13.939 --> 00:33:16.218
Тоже фактор прямопропорциональный.

00:33:16.578 --> 00:33:21.096
Существует возможность появления
взаимоотношений между поставщиками.

00:33:21.696 --> 00:33:26.974
Э-э, это может быть нелояльная
конкуренция, уменьшающая возможность

00:33:27.094 --> 00:33:28.413
действия организации.

00:33:32.472 --> 00:33:35.709
Или финансовые возможности, то есть
собственные или поставщика.

00:33:35.749 --> 00:33:39.545
Мы рассматриваем, если собственные — это
прямо пропорциональное зависит, если

00:33:40.425 --> 00:33:42.942
поставщика — это обратно пропорциональные.

00:33:43.222 --> 00:33:47.099
То есть, чем больше финансовые
возможности, тем больше возможность

00:33:47.259 --> 00:33:51.535
действий. Чем сильнее с финансовой точки
зрения поставщики

00:33:52.350 --> 00:33:57.591
Тем ограниченнее стратегические
возможности, однако снижаются риски потери

00:33:57.711 --> 00:34:02.511
поставщика. То есть, таким образом, при
разработке стратегии закупочной

00:34:02.591 --> 00:34:09.352
деятельности необходимо учитывать ряд
разнообразных факторов: от

00:34:09.472 --> 00:34:13.672
предложения на рынке ресурсов и до позиции
организации на рынке сбыта.

00:34:14.248 --> 00:34:19.008
Четко выстроенная стратегия, которая
учитывает все или большинство факторов,

00:34:19.368 --> 00:34:24.288
позволит организации реализовывать
имеющийся потенциал в сложившихся рыночных

00:34:24.448 --> 00:34:28.608
условиях. В настоящее время существует
значительное количество подходов к

00:34:28.688 --> 00:34:31.728
выделению стратегий закупочной
деятельности.

00:34:32.580 --> 00:34:36.700
Ну, а здесь мы выделяем те же стратегии,
которые мы с вами уже рассмотрели чуть

00:34:36.820 --> 00:34:40.340
выше. Стратегии максимизации
логистического сервиса.

00:34:40.700 --> 00:34:45.500
Суть данной стратегии заключается в
оптимизации издержек отдельных

00:34:45.620 --> 00:34:50.579
логистических функций, регулировании
уровня запасов в системе, а также выбор

00:34:50.619 --> 00:34:52.059
оптимальных вариантов, то есть это

00:34:52.790 --> 00:34:55.592
Оптимальные варианты складирования,
транспортировка.

00:34:56.072 --> 00:34:59.674
Следующее — это стратегия минимизации
логистических издержек.

00:34:59.994 --> 00:35:04.636
Проводится за счёт улучшения показателей
качества выполнения логистических операций

00:35:04.716 --> 00:35:08.758
и функций, а также создания системы
управления качеством логистического

00:35:08.998 --> 00:35:12.960
сервиса в соответствии с национальными
международными стандартами.

00:35:14.289 --> 00:35:19.014
Стратегия минимизации инвестиций в
логистическую инфраструктуру включает в

00:35:19.094 --> 00:35:21.296
себя два направления деятельности.

00:35:21.576 --> 00:35:26.301
Ну, во-первых, оптимизацию логистической
сети, например, использование прямой

00:35:26.421 --> 00:35:27.142
доставки.

00:35:27.576 --> 00:35:31.897
Минуя процесс складирования или
использование складов общего пользования,

00:35:32.137 --> 00:35:36.059
использование логистических посредников
транспортировки, складирования,

00:35:36.099 --> 00:35:42.581
грузопереработки и грузоперевозки и так
далее во-вторых, оптимизацию

00:35:42.781 --> 00:35:46.902
дислокацию объектов логистической
инфраструктуры на определённой территории.

00:35:47.877 --> 00:35:50.598
Четвёртое — это логистический аутсорсинг.

00:35:50.999 --> 00:35:54.000
А-а, он решает задачу или купить.

00:35:54.080 --> 00:35:57.442
То есть происходит сосредоточение на
ключевых областях деятельности

00:35:57.602 --> 00:36:02.806
организации, а для выполнения неключевых
функций привлекаются

00:36:04.498 --> 00:36:06.657
Логистические посредники.

00:36:08.135 --> 00:36:13.811
Также в рамках данной стратегии постоянно
проводится оптимизация выбора источников

00:36:13.971 --> 00:36:15.010
внешних ресурсов.

00:36:15.653 --> 00:36:19.971
При осуществлении выбранной стратегии
закупочной деятельности должен быть

00:36:20.131 --> 00:36:26.288
сформулирован о том, каким образом
закупочное подразделение организации и

00:36:26.448 --> 00:36:31.286
сложившаяся цепь поставок могут реально
вносить вклад в достижение цели

00:36:31.446 --> 00:36:35.125
организации и реализацию её корпоративной
стратегии?

00:36:36.038 --> 00:36:40.556
Для этого применяется алгоритм
стратегического планирования закупок.

00:36:40.836 --> 00:36:44.835
Данный алгоритм представлен вашему
вниманию на слайде.

00:36:45.515 --> 00:36:50.713
После определения стратегических целей
компании проводится корректировка целей

00:36:50.873 --> 00:36:54.272
закупочной деятельности для более точного
соответствия.

00:36:54.837 --> 00:36:58.953
Далее устанавливаются факторы, которые
могут способствовать достижению целей

00:36:59.153 --> 00:37:00.992
закупочной деятельности.

00:37:01.631 --> 00:37:07.307
В зависимости от выявленного влияния
указанных факторов проводится анализ

00:37:07.427 --> 00:37:10.185
альтернативных целей закупочной
деятельности и

00:37:10.553 --> 00:37:12.392
И возможности их реализации.

00:37:12.912 --> 00:37:16.830
Далее проводится разработка стратегии
закупочной деятельности с учётом

00:37:16.990 --> 00:37:18.709
возможности её применения.

00:37:19.109 --> 00:37:24.067
В процессе реализации стратегии постоянно
проводится мобилизация усилий для

00:37:24.626 --> 00:37:26.745
выполнения установленной программы.

00:37:27.433 --> 00:37:31.957
В завершении необходимо оценить полученные
результаты и при необходимости

00:37:32.157 --> 00:37:34.720
скорректировать разработанную программу.

00:37:35.160 --> 00:37:40.125
Так производится объединение элементов
общей стратегии организации и стратегии

00:37:40.205 --> 00:37:43.968
закупочной деятельности для достижения
общих целей предприятия.

00:37:47.122 --> 00:37:51.160
Третий вопрос — особенности матричных
организационных структур управления

00:37:51.359 --> 00:37:52.759
логистикой компании.

00:37:53.239 --> 00:37:57.317
Так, ну мы с вами уже очень кратко
рассмотрели линейно-функциональные и

00:37:57.357 --> 00:38:04.033
дивизиональные структуры логистики, но они
не позволяют достичь необходимой

00:38:04.153 --> 00:38:07.712
интеграции логистического процесса,
всё-таки имеют свои недостатки.

00:38:08.405 --> 00:38:11.724
В полной мере не могут обеспечить
межфункциональную межорганизационную

00:38:11.804 --> 00:38:16.162
координацию. В связи с этим в ряде
передовых компаний стали внедрять

00:38:16.362 --> 00:38:21.599
матричные проектно и
процессно-ориентированные организационные

00:38:21.679 --> 00:38:23.678
структуры управления логистикой.

00:38:24.198 --> 00:38:25.677
Ну, по определениям.

00:38:26.198 --> 00:38:31.952
Э-э, матричная организация — это когда
одна структура, базирующаяся на продукте

00:38:32.351 --> 00:38:38.025
или проекте, накладывается на существующую
другую линейно-функциональную структуру.

00:38:39.090 --> 00:38:43.970
То есть, для обеспечения интеграции
логистического процесса на типичную

00:38:44.170 --> 00:38:48.329
вертикальную, линейно-функциональную
структуру управления компанией

00:38:48.769 --> 00:38:52.528
накладывается проектно-целевая
горизонтальная структура.

00:38:52.768 --> 00:38:56.008
Эта конструкция образует своеобразную
такую матрицу.

00:38:57.596 --> 00:39:01.881
Следствием пересечения вертикальных,
линейно-функциональных и горизонтальных

00:39:02.081 --> 00:39:07.768
проектных полномочий является двойное
подчинение исполнителей на местах и

00:39:07.968 --> 00:39:13.013
функциональному линейному руководителю, а
также менеджеру соответствующего проекта.

00:39:13.876 --> 00:39:18.200
Такое подчинение часто сложно
организовать, ещё сложнее воплотить на

00:39:18.280 --> 00:39:22.203
практике. Поэтому матричные
организационные структуры логистики в

00:39:22.283 --> 00:39:26.447
отечественной экономике, ну, так скажем,
пока не получили такого достаточно

00:39:26.607 --> 00:39:28.649
широкого распространения.

00:39:30.771 --> 00:39:34.374
Матричные организационные структуры
управления типичны для фирм, которые

00:39:36.442 --> 00:39:42.958
Э-э, вынуждены очень быстро адаптироваться
к изменениям технологий или

00:39:43.278 --> 00:39:49.634
рынков. При управлении сталкиваются с
неопределённостью, требующей обработки

00:39:49.754 --> 00:39:54.431
больших объёмов информации, в значительной
степени зависят от ограниченных финансовых

00:39:54.511 --> 00:39:55.870
и человеческих ресурсов.

00:39:58.656 --> 00:40:03.579
Потенциал матричной организационной
структуры в полной мере может быть

00:40:03.779 --> 00:40:08.501
реализован при ориентации компании на
осуществление интегрированных

00:40:08.621 --> 00:40:10.582
логистических бизнес-процессов.

00:40:11.223 --> 00:40:16.105
Матричный подход требует передачи
логистическим командам инфраструктурных и

00:40:16.185 --> 00:40:17.706
технологических ресурсов.

00:40:18.568 --> 00:40:23.208
И такие команды могли бы географически
располагаться так, чтобы удовлетворять

00:40:23.288 --> 00:40:25.887
потребности линейных подразделений
компании.

00:40:27.007 --> 00:40:30.886
При этом снижается необходимость
дублировать высококвалифицированный

00:40:31.006 --> 00:40:34.085
персонал в функциональных областях
логистики.

00:40:35.015 --> 00:40:38.575
Но, однако необходимо учитывать, что
временный персонал управления

00:40:38.695 --> 00:40:42.495
логистическим проектом может не
чувствовать той ответственности, которая

00:40:42.775 --> 00:40:47.735
характерна для традиционной
линейно-функциональной организационной

00:40:47.855 --> 00:40:53.775
структуры. В ходе развития интегрированной
концепции логистики и реструктуризации

00:40:54.055 --> 00:40:54.935
бизнеса компаний

00:40:55.879 --> 00:40:59.801
Появились новые типы организационных
структур, ориентированных на выполнение

00:40:59.921 --> 00:41:01.522
логистических проектов.

00:41:01.922 --> 00:41:07.965
Ну, например, вот это и есть как раз
вышеописанная матричная структура.

00:41:09.645 --> 00:41:13.287
Под проектной организацией обычно
понимается временная организационная

00:41:13.407 --> 00:41:13.927
структура.

00:41:14.640 --> 00:41:18.198
которая создаётся в фирме для решения
конкретной комплексной задачи.

00:41:18.478 --> 00:41:21.517
Ну, это разработка проекта и его
реализация.

00:41:21.877 --> 00:41:25.956
Обычно для внедрения проектной
организационной структуры создаётся так

00:41:26.076 --> 00:41:30.954
называемая проектная команда, которой
руководит менеджеры проекта.

00:41:31.760 --> 00:41:35.641
В проектную команду могут включаться как
высококвалифицированные менеджеры

00:41:35.761 --> 00:41:39.242
материнской компании, так и представители
других фирм.

00:41:39.562 --> 00:41:43.163
Это могут быть производственные,
проектные, строительные, консалтинговые и

00:41:43.283 --> 00:41:45.684
другие фирмы и их представители.

00:41:46.124 --> 00:41:50.006
Для реализации проекта выделяют
финансовые, материальные и другие виды

00:41:50.086 --> 00:41:51.166
ресурсов компании.

00:41:52.012 --> 00:41:57.811
После завершения проекта персонал
материнской фирмы возвращается на свои

00:41:58.051 --> 00:42:02.731
функциональные подразделения, а временный
персонал распускается.

00:42:06.851 --> 00:42:09.410
Важным вопросом логистической стратегии

00:42:10.249 --> 00:42:16.643
Является, а-а, вопрос о централизации или
децентрализации отдела логистики.

00:42:17.082 --> 00:42:22.078
Централизованная организация логистики
подразумевает, что в компании есть

00:42:22.637 --> 00:42:28.192
единственный отдел логистики, который
управляет всеми логистическими операциями

00:42:28.352 --> 00:42:30.310
или функциями из одного места.

00:42:31.267 --> 00:42:36.461
Децентрализованная организация логистики
напротив означает, что все решения,

00:42:36.581 --> 00:42:40.776
связанные с логистикой, принимаются
отдельно на уровне, например,

00:42:40.896 --> 00:42:45.210
дивизиональных групп и часто в разных
географических областях.

00:42:46.731 --> 00:42:52.005
При принятии решения о централизации,
децентрализации организационной структуры

00:42:52.205 --> 00:42:58.558
службы логистики, э-э, на неё влияют такие
факторы, как размер фирмы, вид или

00:42:58.757 --> 00:43:01.714
ассортимент продукции, географический
район.

00:43:02.210 --> 00:43:04.688
...в котором осуществляются продажи.

00:43:05.048 --> 00:43:10.883
Существует несколько аргументов в пользу
централизованной организации логистики.

00:43:12.722 --> 00:43:16.879
Первый аргумент «за».

00:43:17.743 --> 00:43:22.266
Он связан с информационными системами,
которые в корне меняют многие аспекты

00:43:22.386 --> 00:43:28.271
бизнеса и традиционные пути взаимодействия
как внутри фирмы, так и вне её.

00:43:29.151 --> 00:43:32.994
Менеджеры по логистике контролируют важные
базы данных.

00:43:33.576 --> 00:43:34.896
Компьютерные программы.

00:43:35.135 --> 00:43:39.134
Поскольку логистический бизнес
концентрируется вокруг функции управления,

00:43:39.214 --> 00:43:43.853
передачи, обмена и контроля информации,
логистика должна интерпретировать

00:43:44.093 --> 00:43:49.331
информационный обмен, используя единую
базу данных и единый центр управления

00:43:49.451 --> 00:43:51.090
информационными технологиями.

00:43:52.138 --> 00:43:56.420
Компьютеры, средства связи и
телекоммуникации приведут фирму к

00:43:56.460 --> 00:43:58.821
централизованному управлению логистики.

00:43:59.061 --> 00:44:02.102
Ну, посредством именно локальной
корпоративной сети.

00:44:02.742 --> 00:44:08.584
И второй аргумент в пользу
централизованной организации связан с

00:44:08.664 --> 00:44:10.024
отношениями внутри фирмы.

00:44:11.022 --> 00:44:17.227
В этой сфере постоянно растёт тенденция к
современной и совмещению

00:44:17.788 --> 00:44:20.911
функций управления выходящими и входящими
потоками.

00:44:21.031 --> 00:44:26.796
Что даёт возможность управлять логистикой
в режиме реального времени, оперативно

00:44:26.996 --> 00:44:31.360
связывая через компьютеры поступающие в
компанию заказы на товары.

00:44:31.761 --> 00:44:36.323
Ну, например, с новыми заявками на
пополнение внутрифирменных запасов.

00:44:36.724 --> 00:44:41.927
При заключении контракта с перевозчиком
можно добиваться снижения ставки на

00:44:42.127 --> 00:44:47.410
перевозку благодаря синхронизации функций,
ну, например, транспортно-складского

00:44:47.690 --> 00:44:51.132
процесса, что лучше работает в
централизованной системе логистики.

00:44:53.469 --> 00:44:58.953
Ну и давайте рассмотрим аргументы, э-э,
которые заявлены у нас в пользу

00:44:59.153 --> 00:45:01.955
децентрализованной организации логистики.

00:45:02.835 --> 00:45:07.199
Они связаны с невозможностью управления
централизованной системой в крупных

00:45:07.359 --> 00:45:11.602
транснациональных компаниях,
финансово-промышленных группах, холдингах

00:45:11.682 --> 00:45:12.242
и так далее.

00:45:12.987 --> 00:45:19.227
Часто в распределённых, ну, по продукту
или географии продаж фирмах предпочитают

00:45:19.307 --> 00:45:23.227
передавать все линейные функции управления
логистикой в каждое автономное

00:45:23.427 --> 00:45:25.587
подразделение, ну, или в дивизион.

00:45:26.027 --> 00:45:30.468
Сторонники децентрализации ставят под
сомнение способность централизованного

00:45:30.628 --> 00:45:31.628
отдела логистики

00:45:32.517 --> 00:45:35.874
Обеспечить требуемый уровень сервиса для
покупателей.

00:45:36.274 --> 00:45:40.909
Многие глобальные компании нуждаются в
децентрализации логистических функций,

00:45:41.868 --> 00:45:45.385
потому этому невозможно добиться
централизации.

00:45:45.904 --> 00:45:50.820
В течение последних десятилетий управление
логистикой развивалось в направлении

00:45:50.980 --> 00:45:53.337
наращивания централизации организации.

00:45:53.835 --> 00:45:59.112
Однако происходящий в последние годы
процесс распределения информации делает

00:45:59.232 --> 00:46:04.429
централизованную логистическую организацию
ненужной для эффективной обработки данных.

00:46:04.709 --> 00:46:08.747
В результате появляется тенденция к
распылению логистической ответственности

00:46:08.947 --> 00:46:10.027
по организации.

00:46:10.790 --> 00:46:15.030
Фактором, поощряющим централизацию,
является высокая стоимость логистической

00:46:15.150 --> 00:46:19.830
инфраструктуры. Но в зависимости от
степени централизации операций

00:46:20.390 --> 00:46:25.951
дорогостоящие ресурсы и способность
специалиста могут быть распределены между

00:46:26.471 --> 00:46:27.431
пользователями.

00:46:28.063 --> 00:46:32.743
Всё это неизбежно приводит к выводу, что
традиционное понимание централизации и

00:46:32.943 --> 00:46:35.863
децентрализации, ну, где-то уже устарело.

00:46:36.103 --> 00:46:39.503
Оно просто не соответствует современной
практике логистики.

00:46:40.393 --> 00:46:44.745
И терпимость и широта взглядов философии
организации практической работы стали

00:46:44.785 --> 00:46:48.978
возможной благодаря современному уровню
развития пропускной способности

00:46:49.297 --> 00:46:51.613
логистических информационных систем.

00:46:53.133 --> 00:46:56.212
А-а, логисты, занимающиеся
реструктуризацией логистических

00:46:56.372 --> 00:47:01.209
организаций, должны принимать разногласия
между руководителями, которые касаются

00:47:01.569 --> 00:47:04.127
этих, ну, вот устоявшихся концепций.

00:47:04.487 --> 00:47:09.844
А в современном мире мобильные организации
могут постепенно добиться большего.

00:47:10.224 --> 00:47:14.868
Чем может предложить централизация или
децентрализация?

00:47:17.391 --> 00:47:21.836
Четвёртый вопрос нашей лекции —
межфункциональная логистическая

00:47:22.156 --> 00:47:23.357
координация.

00:47:24.358 --> 00:47:28.683
Типичные конфликтные ситуации между
подразделениями фирмы по параметрам.

00:47:29.417 --> 00:47:34.979
которые относятся к логистике, ммэ,
появляются в связи с

00:47:35.219 --> 00:47:40.021
многозадачностью, многофункциональностью и
дублированием функций

00:47:40.755 --> 00:47:45.069
Традиционное организационно-функциональное
разделение бизнеса в компании, то есть

00:47:45.189 --> 00:47:50.223
выделение структурных подразделений, а мы,
как правило, выделяем производственные,

00:47:50.303 --> 00:47:54.618
дистрибьюцию, деление продаж, маркетинг,
закупки, финансы.

00:47:55.381 --> 00:48:00.218
Ну, и они вот именно приводят к
конфликтным ситуациям по параметрам,

00:48:00.258 --> 00:48:02.217
относящимся к логистике.

00:48:02.297 --> 00:48:05.775
Так как у нас логистика рассматривается
комплексным вопросом.

00:48:06.095 --> 00:48:12.292
И все вот перечисленные подразделения
связаны в той или иной степени с

00:48:12.332 --> 00:48:13.811
логистическими процессами.

00:48:14.488 --> 00:48:19.252
И такими параметрами в большинстве случаев
являются объёмы закупок продукции, объёмы

00:48:19.372 --> 00:48:24.817
запасов складской сети, продолжительность
составляющих цикла выполнения заказа,

00:48:25.058 --> 00:48:29.902
бюджет на выполнение логистической функции
операций; параметры систем управления

00:48:30.062 --> 00:48:30.743
запасами.

00:48:31.143 --> 00:48:36.026
Ассортимент закупаемой, хранимой и
распределяемой продукции, показатели

00:48:36.186 --> 00:48:41.148
качества потребительского сервиса, то есть
надёжность поставки, точность выполнения

00:48:41.268 --> 00:48:44.229
параметров заказа, доступность запасов и
так далее.

00:48:44.989 --> 00:48:48.671
Если в организационной структуре фирмы
отсутствует отдел логистики

00:48:49.281 --> 00:48:53.756
Разрешение конфликтных ситуаций
традиционно решается либо коллегиально, на

00:48:53.916 --> 00:48:58.751
оперативных совещаниях руководителей
подразделений, либо директивным путём.

00:48:59.310 --> 00:49:03.306
Это простое распоряжение высшего
руководителя, директора или его

00:49:03.465 --> 00:49:04.145
заместителя.

00:49:04.782 --> 00:49:09.825
При наличии службы логистики разрешение
указанных конфликтов может быть передано

00:49:10.065 --> 00:49:15.708
соответствующему логистическому менеджеру,
ответственному за межфункциональную

00:49:15.908 --> 00:49:17.309
координацию.

00:49:21.232 --> 00:49:25.114
Ну, для примера опишем несколько возможных
таких конфликтных ситуаций.

00:49:25.679 --> 00:49:30.642
Ну, они, безусловно, возникать могут в
любой организации, и их достаточно много в

00:49:30.762 --> 00:49:35.004
практике. Ну, допустим, периодичность
закупок.

00:49:35.364 --> 00:49:38.245
Конфликт между отделами закупок и складов.

00:49:38.766 --> 00:49:42.968
Потому что отдел закупок стремится делать
редкие закупки крупными партиями.

00:49:43.723 --> 00:49:47.521
При этом с целью поддержания хороших
отношений с поставщиками и для получения

00:49:47.641 --> 00:49:52.719
дополнительных скидок закупки могут
осуществляться по удобному поставщикам

00:49:52.839 --> 00:49:56.837
графику. Склад — это отдельное
подразделение.

00:49:57.277 --> 00:50:01.075
Он заинтересован в равномерной загрузке
своих мощностей.

00:50:02.540 --> 00:50:08.174
и следовательно, ритмичном поступлении
продукции Глубинной причиной конфликта

00:50:08.254 --> 00:50:12.369
является отсутствие системы управления
запасами, а также субъекта,

00:50:12.409 --> 00:50:18.162
осуществляющего единое такое
интегрированное управление или в рамках

00:50:18.242 --> 00:50:18.522
фирмы

00:50:20.922 --> 00:50:27.406
Тара и товароноситель между отделом
закупки и складом, отделом закупки и

00:50:27.486 --> 00:50:32.008
транспортным отделом отдел закупки,
пытаясь получить скидки и дополнительные

00:50:32.169 --> 00:50:37.692
льготы от поставщиков, не придаёт особого
значения параметрам тары и наличию

00:50:37.772 --> 00:50:41.294
товароносителя для формирования
унифицированных грузовых единиц.

00:50:42.262 --> 00:50:46.659
Транспортный отдел стремится к максимально
полной загрузке своих транспортных средств

00:50:46.739 --> 00:50:47.978
— это их затраты.

00:50:48.538 --> 00:50:52.135
А соответственно, уменьшение частоты
рейсов с целью сокращения затрат на

00:50:52.215 --> 00:50:56.732
перевозки. Склад заинтересован в
использовании современных средств

00:50:56.812 --> 00:50:59.490
механизации при загрузке, транспортировке

00:51:00.228 --> 00:51:05.186
...такие, хмм, погрузки, разгрузки,
минимизации времени погрузки разгрузочных

00:51:05.306 --> 00:51:09.144
работ, в минимальном количестве перевалок
и так далее.

00:51:11.143 --> 00:51:15.342
Таким образом, отсутствие гармонизации
параметров тара и груза...

00:51:15.951 --> 00:51:20.033
Вместительности транспортных средств,
который лежит в основе данного конфликта,

00:51:20.194 --> 00:51:23.756
приведёт к существенному увеличению
логистических издержек.

00:51:24.716 --> 00:51:26.998
Продолжительность цикла доставки.

00:51:27.478 --> 00:51:31.480
Здесь может возникнуть конфликт между
отделом маркетинга и транспортным отделом.

00:51:32.235 --> 00:51:36.274
Отдел маркетинга заинтересован в
максимально быстрой доставке товаров от

00:51:36.434 --> 00:51:40.114
поставщиков на склад и со склада
покупателям с целью поддержания высокого

00:51:40.194 --> 00:51:41.473
уровня обслуживания.

00:51:42.473 --> 00:51:47.432
Транспортный отдел фирмы стремится выбрать
наиболее экономичный маршрут, чтобы

00:51:47.632 --> 00:51:49.592
минимизировать транспортные расходы.

00:51:50.589 --> 00:51:53.590
Переход от управления отдельными
логистическими функциями к

00:51:53.630 --> 00:51:58.552
интегрированному управлению логистическим
процессом компании в целом связан с

00:51:58.632 --> 00:52:03.233
нарушением функциональных границ
деятельности различных служб фирмы,

00:52:03.353 --> 00:52:09.075
вмешательством в ранее суверенные области,
а поэтому чреват возникновением серьёзных

00:52:09.195 --> 00:52:10.915
организационных конфликтов.

00:52:12.027 --> 00:52:17.261
Служба логистики компании должна
эффективно управлять этими конфликтами, а

00:52:17.461 --> 00:52:22.456
также теми конфликтными ситуациями,
которые традиционно возникают из-за

00:52:22.576 --> 00:52:27.611
различной направленности целей и интересов
различных подразделений компании.

00:52:29.357 --> 00:52:33.918
Существует несколько вариантов стратегий
поведения субъектов конфликта в ситуациях,

00:52:33.998 --> 00:52:35.598
которые мы рассмотрели с вами.

00:52:35.998 --> 00:52:40.239
Первое — конкуренция, прямое столкновение
или использование силовых методов

00:52:40.359 --> 00:52:41.679
разрешения конфликта.

00:52:42.199 --> 00:52:43.919
Второе — избежание.

00:52:44.359 --> 00:52:49.160
Уход от борьбы, попытка представить
ситуацию так, как будто конфликта не было

00:52:49.360 --> 00:52:49.880
вовсе.

00:52:50.778 --> 00:52:55.584
Третье — приспособление — это признание
поражения ради достижения каких-либо

00:52:55.704 --> 00:52:57.667
локальных иногда личных целей.

00:52:58.708 --> 00:53:00.510
Четвёртое — компромисс.

00:53:01.231 --> 00:53:05.837
Это обмен уступками для достижения
приемлемого соглашения.

00:53:06.539 --> 00:53:08.376
Пятое — сотрудничество.

00:53:08.736 --> 00:53:14.327
Совместная работа для обоюдного
удовлетворения всех интересов.

00:53:20.077 --> 00:53:24.754
С позиции эволюционного встраивания
логистики в сферу менеджмента компании на

00:53:24.994 --> 00:53:28.871
первых этапах предпочтительнее
использовать стратегию сотрудничества, а

00:53:28.951 --> 00:53:34.467
не компромисса, который зачастую сводится
к позиционному торгу.

00:53:34.867 --> 00:53:39.464
В результате такого торга стороны чаще
всего получают совсем не то, что они

00:53:39.664 --> 00:53:40.703
хотели бы получить.

00:53:41.289 --> 00:53:45.692
Термин «сотрудничество при достижении
сторонами конфликта своих стратегических

00:53:45.812 --> 00:53:50.174
интересов соответствует понятию
экономического компромисса в логистике».

00:53:50.975 --> 00:53:55.418
Фундаментом межфункциональной
логистической координации должна быть

00:53:55.618 --> 00:53:59.940
схема экономических компромиссов, понятная
всем подразделениям фирмы.

00:54:00.324 --> 00:54:05.482
...и построена, например, на основе общих
логистических издержек или баланса.

00:54:05.642 --> 00:54:09.601
Логистические затраты, потребительский
сервис.

00:54:11.840 --> 00:54:16.719
В зависимости от организационной структуры
управления логистикой компании...

00:54:17.492 --> 00:54:22.093
Конфликты могут решаться на горизонтальном
уровне, то есть это коллегиально, либо

00:54:22.213 --> 00:54:24.413
путём использования властных полномочий.

00:54:24.693 --> 00:54:26.173
Иерархический метод.

00:54:26.613 --> 00:54:33.054
Преимуществом коллегиального решения
конфликтов является приверженность сторон

00:54:33.534 --> 00:54:37.055
достигнутым договорённостям, ну,
компромиссным решениям.

00:54:37.955 --> 00:54:41.999
Основным недостатком данного подхода
является продолжительное время,

00:54:42.400 --> 00:54:47.124
необходимое для осознания сторонами
необходимости эффективного взаимовыгодного

00:54:47.284 --> 00:54:48.405
решения конфликта.

00:54:49.021 --> 00:54:51.862
Такого времени уходит подчас слишком
много.

00:54:52.182 --> 00:54:56.223
Возможность оперативного решения
конфликтов представляет иерархический

00:54:56.383 --> 00:55:02.024
подход, который, однако, опасен
вероятностью мнимого решения конфликта

00:55:02.184 --> 00:55:08.786
путём его подавления, а реально перевода в
области в глубокую, скрытую и

00:55:08.946 --> 00:55:10.107
деструктивную фазу.

00:55:12.657 --> 00:55:17.222
Таким образом, эффективным методом решения
рассмотренных конфликтов является

00:55:17.702 --> 00:55:24.470
достижение экономических компромиссов
между

00:55:24.951 --> 00:55:27.794
подразделениями компании, ну, та-при таком

00:55:28.694 --> 00:55:32.374
условном арбитраже, осуществляемой службой
логистики.

00:55:32.534 --> 00:55:36.774
Одной из основных задач которые как раз и
является межфункциональная логистическая

00:55:36.934 --> 00:55:37.494
координация

00:55:38.385 --> 00:55:42.901
И особая важность для достижения подобной
эффективной координации смежных служб

00:55:43.221 --> 00:55:47.737
принадлежит единой системе управления и
информационной системе, которая

00:55:48.017 --> 00:55:51.854
обеспечивает необходимые условия для
принятия верных решений.

00:55:52.758 --> 00:55:58.158
Нежелание осуществлять открытый обмен всей
необходимой информацией является одним из

00:55:58.238 --> 00:56:03.398
основных препятствий на пути интеграции
логистического процесса фирмы и

00:56:03.598 --> 00:56:06.078
межфункциональной координации.

00:56:07.198 --> 00:56:08.638
И последний вопрос нашей

00:56:09.365 --> 00:56:12.324
Лекции «Профессия — менеджер-организатор».

00:56:12.444 --> 00:56:15.883
Ну, конечно, мы будем говорить о
логистическом менеджменте.

00:56:16.362 --> 00:56:20.441
Структура логистического менеджмента
частной компании в России, как правило,

00:56:20.641 --> 00:56:25.160
оказывается привязанной к конкретным
собственникам, их способностям,

00:56:25.240 --> 00:56:26.759
квалификации, отношению к работе.

00:56:27.626 --> 00:56:31.625
Ну, уже давно доказана разница между
предпринимателем и менеджером.

00:56:31.985 --> 00:56:35.504
Ну, это если мы в общем смотрим, менеджер
— это администратор.

00:56:35.863 --> 00:56:39.982
То есть между тем, кто создаёт бизнес, и
тем, кто организует и обеспечивает

00:56:40.222 --> 00:56:42.382
логистический менеджмент компании.

00:56:42.901 --> 00:56:46.300
Поэтому первое определение — это
собственник и менеджер.

00:56:46.954 --> 00:56:51.310
Это взаимоисключающие психологические
типы, направленные на решение

00:56:51.470 --> 00:56:53.188
принципиально разных задач.

00:56:53.827 --> 00:57:00.741
То есть раскрутки и определение краткой
перспективы первой и поддержки длительной

00:57:00.861 --> 00:57:05.496
перспективы второй. Если менеджер в силу
должностного положения ста-

00:57:07.025 --> 00:57:13.669
Ставится, становится акционером, то есть

00:57:13.789 --> 00:57:17.432
покупает акции, то это вполне приемлемо
для компании.

00:57:17.752 --> 00:57:24.716
А-а, но если контрольный акционер в силу
прав собственности станет менеджером

00:57:25.244 --> 00:57:29.606
Ну, как показывает практика, это ни к чему
хорошему для компании не приводит.

00:57:29.846 --> 00:57:36.251
Попытка совмещения таких функций примерно
на четверть снижает КПД администрирования.

00:57:36.971 --> 00:57:41.494
То есть, таким образом, менеджер — это тот
специалист, кто лучше других умеет

00:57:41.614 --> 00:57:44.496
руководить, а не приобретать
собственность.

00:57:45.291 --> 00:57:49.371
Так как последнее требуют совсем других
качеств, характера и квалификации.

00:57:49.811 --> 00:57:55.211
И главная задача менеджера — это
достижение цели компании на основе учёта

00:57:55.331 --> 00:57:59.450
интересов и потребностей её сотрудников, а
главное — собственника.

00:58:00.210 --> 00:58:00.850
Менеджеры

00:58:01.717 --> 00:58:06.314
Являются ведущим классом нынешнего
общества, так как затраты на организацию,

00:58:06.394 --> 00:58:12.070
реализацию процессов по изготовлению
товаров и услуг и тем более нового товара

00:58:12.190 --> 00:58:15.109
или услуги — это прежде всего затраты
труда менеджера.

00:58:15.588 --> 00:58:17.107
И в России от менеджеров

00:58:18.248 --> 00:58:22.132
Всё больше зависит экономическое и
социальное положение государства.

00:58:23.094 --> 00:58:27.178
Рабочие места, налоги, валютная выручка
страны, социальная обстановка.

00:58:27.659 --> 00:58:31.423
Как известно, к причинам возникновения
формальных структур компании у нас

00:58:31.543 --> 00:58:34.267
относится специализация труда.

00:58:34.602 --> 00:58:40.165
Рост масштабов бизнеса, интеграция
функций, замысел администрации,

00:58:40.285 --> 00:58:44.328
проектирование новых рабочих мест и
влияние внешней среды.

00:58:44.848 --> 00:58:48.531
Именно менеджер обеспечивает формирование
этой структуры.

00:58:48.811 --> 00:58:52.613
Он задаёт режимы функционирования
подразделений, определяя их

00:58:52.693 --> 00:58:53.774
взаимоотношения.

00:58:54.204 --> 00:59:00.242
через систему связи, обеспечивая их
деятельность через распределение ресурсов.

00:59:00.601 --> 00:59:04.920
Основным принципом работы менеджера при
проектировании формальной структуры

00:59:05.040 --> 00:59:08.798
компании должен быть принцип: сначала кто

00:59:09.921 --> 00:59:14.997
Зачем, что? Именно менеджер должен
обеспечивать

00:59:16.276 --> 00:59:21.393
метасхемные описания ресурсных потоков
совместно с определёнными действиями на

00:59:21.473 --> 00:59:26.629
основе типизации решений, которые
предусматривают их вариативность,

00:59:26.669 --> 00:59:29.627
корректировку и допустимый предел
отклонений.

00:59:31.777 --> 00:59:35.575
В системе логистического менеджмента
компании рекомендуется следующее

00:59:35.655 --> 00:59:37.254
соотношение менеджеров.

00:59:37.854 --> 00:59:43.731
Низший уровень, то есть это руководители
операций участков бригад — это 55%;

00:59:43.931 --> 00:59:48.009
средний уровень — 40%, высший уровень —
5%.

00:59:48.660 --> 00:59:53.055
Уровень компетентности наивысшего
персонала менеджеров должен составлять

00:59:53.175 --> 00:59:58.450
порядка 20%: высшего — 65%, среднего и
низшего — 15.

00:59:58.769 --> 01:00:02.405
При этом надо учитывать, что самый
устойчивый социум в численности

01:00:02.565 --> 01:00:06.122
структурного подразделения составляет 7
человек.

01:00:07.237 --> 01:00:11.836
Эффект от реализации затрат на содержание
менеджеров компании принципиально должен

01:00:13.956 --> 01:00:18.075
за нормированный срок превысить
производственные затраты.

01:00:19.995 --> 01:00:24.394
В качестве характеристик эффективности
работы менеджеров системы логистического

01:00:24.594 --> 01:00:27.754
менеджмента компании могут быть
использованы

01:00:28.597 --> 01:00:32.635
Производительность, экономичность,
адаптивность, гибкость, оперативность,

01:00:32.715 --> 01:00:37.553
надёжность. Так как производительность
определяется как количество произведённой

01:00:37.633 --> 01:00:41.831
компанией продукции и услуг, приходящегося
на одного менеджера.

01:00:42.470 --> 01:00:47.588
Эффективность через удельный вес затрат на
содержание менеджера в стоимости

01:00:47.868 --> 01:00:49.547
реализованной продукции и услуг.

01:00:50.494 --> 01:00:55.855
Надёжность характеризуется
исполнительностью, то есть способностью

01:00:55.975 --> 01:01:02.056
менеджеров обеспечить выполнение заданий в
рамках установленных сроков и выделенных

01:01:02.136 --> 01:01:06.897
ресурсов. Косвенным показателем оценки
эффективности работы менеджера

01:01:07.622 --> 01:01:11.221
При структурировании системы
логистического менеджмента компании

01:01:11.701 --> 01:01:17.940
относится чистая прибыль на одну единицу
объёма реализованной продукции; прибыль от

01:01:18.060 --> 01:01:22.419
реализации продукции на одну денежную
единицу объёма реализации продукции;

01:01:22.579 --> 01:01:25.538
прибыль от всей реализации на одну
денежную единицу.

01:01:25.658 --> 01:01:26.898
Ну, мы обычно рубли берём.

01:01:27.450 --> 01:01:29.290
Как правило, 1 000 ₽.

01:01:29.730 --> 01:01:35.529
И общая прибыль на одну денежную единицу,
допустим, на 1 000 ₽ объёма реализованной

01:01:35.689 --> 01:01:42.608
продукции. К показателям оценки деловой
активности

01:01:42.848 --> 01:01:46.208
компании как характеристика работы
менеджеров относится

01:01:47.605 --> 01:01:49.125
Отдача всех активов.

01:01:49.205 --> 01:01:52.963
То есть это выручка от реализации
продукции на одну денежную единицу

01:01:53.043 --> 01:01:56.962
активов. Отдача основных фондов.

01:01:57.362 --> 01:02:03.960
То есть выручка от реализации продукции на
одну денежную единицу основных фондов.

01:02:05.082 --> 01:02:09.440
Оборачиваемость основных фондов, то есть
выручка от реализации продукции на одну

01:02:09.520 --> 01:02:11.759
денежную единицу оборотных средств.

01:02:12.119 --> 01:02:15.918
Оборачиваемость запасов, выручка
реализации продукции на одну денежную

01:02:15.998 --> 01:02:17.358
единицу запасов.

01:02:18.197 --> 01:02:20.677
Оборачиваемость дебиторской задолженности.

01:02:21.377 --> 01:02:24.976
Считается как выручка от реализации
продукции на одну денежную единицу

01:02:25.056 --> 01:02:26.856
дебиторской задолженности.

01:02:27.096 --> 01:02:33.695
И оборачиваемость также банковских
активов, которая определяется выручкой от

01:02:33.775 --> 01:02:38.134
реализации продукции на одну денежную
единицу банковских активов и отдача

01:02:38.294 --> 01:02:39.454
собственного капитала.

01:02:40.036 --> 01:02:45.198
Это выручка от реализации продукции на
одну денежную единицу собственного

01:02:45.358 --> 01:02:52.160
капитала. К показателям оценки рыночной
устойчивости компании как характеристика

01:02:52.320 --> 01:02:58.562
работы её менеджеров, мы отнесём следующие
показатели: это текущий коэффициент

01:02:58.723 --> 01:02:59.563
ликвидности.

01:03:00.590 --> 01:03:04.468
Э-э оборотные средства на одну денежную
единицу срочных обязательств.

01:03:04.788 --> 01:03:08.586
Критический коэффициент ликвидности,
который показывает денежные средства,

01:03:08.626 --> 01:03:13.823
расчёты и прочие активы на одну денежную
единицу срочных обязательств.

01:03:14.423 --> 01:03:19.221
Индекс постоянного актива, как основные
фонды и прочие внеоборотные активы к

01:03:19.301 --> 01:03:20.420
собственным средствам.

01:03:21.603 --> 01:03:27.004
Коэффициент автономии собственные средства
на одну денежную единицу к валюте баланса.

01:03:27.404 --> 01:03:31.964
И обеспеченность запасов или всех
оборотных активов собственными оборотными

01:03:32.044 --> 01:03:36.804
средствами. Рассчитывается как собственные
оборотные средства с учётом на одну

01:03:36.884 --> 01:03:40.164
денежную единицу запасов или оборотных
активов.

01:03:42.309 --> 01:03:47.464
Оценка усилий и способностей менеджеров
компании по изменению текущего финансового

01:03:47.584 --> 01:03:52.858
состояния в динамике и на перспективу
определяется так называемым темпом и

01:03:52.938 --> 01:03:54.217
коэффициентом роста.

01:03:54.497 --> 01:03:58.613
Данные на конец периода делится на
значение соответствующего показателя на

01:03:58.732 --> 01:04:01.490
начало периода либо среднее значение
показателя.

01:04:01.903 --> 01:04:04.503
соответствующие показателю предыдущего
периода.

01:04:04.783 --> 01:04:06.904
Ну, или другой базы сравнения.

01:04:07.504 --> 01:04:12.025
К коэффициентам, показывающим финансовое
состояние и устойчивость компании, как к

01:04:12.105 --> 01:04:17.506
характеристикам работы её менеджеров
относятся коэффициент соотношения

01:04:17.706 --> 01:04:21.867
собственных и заёмных средств, который
представляет собой частное отделение суммы

01:04:21.987 --> 01:04:22.187
всех

01:04:22.777 --> 01:04:26.216
Обязательств по заёмным средствам на сумму
собственных средств.

01:04:26.896 --> 01:04:31.335
Коэффициент долгосрочного привлечения
заёмных средств, который начисляется путём

01:04:31.455 --> 01:04:36.533
деления суммы долгосрочных кредитов и
займов на величину собственных средств

01:04:36.773 --> 01:04:39.412
плюс долгосрочные заёмные средства.

01:04:40.595 --> 01:04:45.876
Коэффициент манёвренности собственных
средств, который представляет частичное,

01:04:45.916 --> 01:04:51.796
э-э, частное деление суммы собственных
оборотных средств на всю сумму источников

01:04:51.956 --> 01:04:52.997
собственных средств.

01:04:54.450 --> 01:05:00.722
Коэффициент накопления амортизации — это
отношение суммы накопленной амортизацией к

01:05:00.802 --> 01:05:03.759
первоначальной сумме амортизируемого
имущества.

01:05:04.438 --> 01:05:09.632
Коэффициент реальной стоимости основных
материальных оборотных средств и в

01:05:09.751 --> 01:05:11.110
имуществе компании.

01:05:11.747 --> 01:05:16.151
Коэффициент реальной стоимости основных
средств как отношение стоимости основных

01:05:16.271 --> 01:05:19.554
средств за вычетом из взносов частой
стоимости имущества.

01:05:19.914 --> 01:05:24.839
И коэффициент платёжной готовности —
отношение суммы средств первой степени

01:05:24.959 --> 01:05:31.485
платежей или платёжной готовности к сумме
платежей обязательств первой

01:05:31.605 --> 01:05:32.326
срочности.

01:05:35.238 --> 01:05:38.996
Ну, есть и более современные подходы к
оценке труда менеджеров.

01:05:39.315 --> 01:05:44.072
Допустим, в японской корпорации Sony
измерение вклада менеджеров в деятельность

01:05:44.232 --> 01:05:47.989
компании оценивается через добавленную
стоимость.

01:05:48.269 --> 01:05:52.386
Представляет она собой разницу между
расходами компании на содержание

01:05:52.586 --> 01:05:56.183
менеджеров и ценностью, которая ими
создаётся.

01:05:56.786 --> 01:06:02.504
Ну и рассчитывается она с учётом
добавленной бизнес-стоимости ДБС и

01:06:02.664 --> 01:06:05.503
добавленной акционерами стоимости ДаС.

01:06:05.863 --> 01:06:12.621
То есть НДС равня ДБС минус Да, минус
операционные издержки, то есть фонд

01:06:12.701 --> 01:06:16.500
заработной платы, амортизационные
отчисления, а также текущие расходы.

01:06:17.070 --> 01:06:20.352
И минус издержки логистического
менеджмента.

01:06:20.512 --> 01:06:24.035
То есть расходы на содержание менеджеров.

01:06:27.838 --> 01:06:34.122
Отрицательное значение НДС говорит о
неэффективной деятельности подразделения

01:06:34.322 --> 01:06:35.923
для группы менеджеров.

01:06:36.577 --> 01:06:40.297
Для подробного анализа деятельности
менеджеров используется показатель

01:06:40.577 --> 01:06:43.336
рентабельности логистического менеджмента.

01:06:43.496 --> 01:06:48.655
И он определяется по формуле, которая вот
представлена вам на слайде: M и разделить

01:06:48.895 --> 01:06:50.815
на НДС.

01:06:55.494 --> 01:06:57.534
Если эта величина отрицательна,

01:06:57.913 --> 01:07:00.752
То необходима оптимизация структуры
компании.

01:07:01.272 --> 01:07:05.750
Корпус менеджеров компании обязан вводить
инновации, обслуживать и развивать их

01:07:05.870 --> 01:07:11.068
формы, исследовать реальность и
формализовать её, сосредотачивать своё

01:07:11.148 --> 01:07:13.547
внимание на системах и структурах с учётом

01:07:14.400 --> 01:07:19.563
А при этом человеческого фактора и
устанавливать контроль.

01:07:19.964 --> 01:07:24.726
По своей сути он ориентирован на
долгосрочную перспективу с одновременным

01:07:25.607 --> 01:07:29.449
поддержанием статуса компании, выполняя
при этом

01:07:30.821 --> 01:07:35.264
Правильную работу, которая является
следствием его ответов на вопросы: что,

01:07:35.385 --> 01:07:37.666
когда, как, почему?

01:07:38.227 --> 01:07:42.830
И корпус менеджеров должен уметь
определять и, соответственно,

01:07:42.990 --> 01:07:47.033
реализовывать, эээ где и что подлежит
организации.

01:07:47.617 --> 01:07:51.937
И чем и как следует эту организацию
практически обеспечить.

01:07:52.297 --> 01:07:59.017
Стартом работы менеджеров и стандартом
работы менеджеров в области обеспечения

01:07:59.177 --> 01:08:05.857
качества логистического менеджмента должны
быть принципы: одно дело за один раз.

01:08:06.257 --> 01:08:08.096
И делай правильно с первого раза.

01:08:08.336 --> 01:08:14.291
Главный смысл труда менеджера состоит в
выявлении и устранении проблем в процессе

01:08:14.371 --> 01:08:16.970
функционирования логистического
менеджмента.

01:08:17.449 --> 01:08:21.047
Он должен разрабатывать не только
технологии определённых процессов

01:08:21.778 --> 01:08:24.494
Но и алгоритмов их изменений.

01:08:24.734 --> 01:08:29.848
То есть учить систему логистического
менеджмента, как ей надо приближаться к

01:08:29.928 --> 01:08:32.085
оптиму в каждый конкретный момент.

01:08:35.181 --> 01:08:39.618
Выполнение менеджером, например, функции
организации, предполагает построение

01:08:39.858 --> 01:08:45.575
структуры компании, установление в ней
взаимосвязи как между элементами системы

01:08:45.735 --> 01:08:49.812
логистического менеджмента, так и со
внешней средой.

01:08:50.212 --> 01:08:53.370
Обеспечение взаимодействия посредством
технологий.

01:08:53.817 --> 01:08:59.532
подкреплённых технологическими, связанными
с конкретными фазовыми логистическими

01:08:59.652 --> 01:09:05.446
процессами, коммуникативными функциями, то
есть превращение адаптации, воодушевление

01:09:05.686 --> 01:09:10.122
работников, концептуальными функциями,
связанными с принятием ответственных и

01:09:10.202 --> 01:09:13.319
сложных решений, которые учитывают
комплексный подход

01:09:14.118 --> 01:09:17.801
И таким образом моделируется частная
ситуация.

01:09:18.161 --> 01:09:23.926
Менеджер должен отталкиваться от
психологии людей, а строя модели больших

01:09:23.966 --> 01:09:27.009
событий, ориентироваться на привязку к
фактам.

01:09:28.570 --> 01:09:33.094
Совокупность методов работы составляют
стиль менеджера.

01:09:33.845 --> 01:09:40.207
Он может быть и авторитарным, и
демократическим, и либеральным, пассивным.

01:09:40.687 --> 01:09:43.088
Но он выбирается сообразно ситуации.

01:09:43.448 --> 01:09:46.929
Постоянным остаётся только отношение
менеджеров к мотивации, которая

01:09:47.209 --> 01:09:50.610
реализуется на принципе поощрения с редким
наказанием.

01:09:51.129 --> 01:09:56.684
Ну, что максимально соответствует как раз
демократическому стилю управления, он

01:09:56.884 --> 01:09:58.802
требователен, но справедлив.

01:09:59.242 --> 01:10:02.839
Менеджеры в процессе своей деятельности
играют следующие роли.

01:10:03.318 --> 01:10:07.395
Ну, это капцентолог, организатор, лицо,
принимающее решение.

01:10:08.303 --> 01:10:14.899
Инициатор — финишер — роли менеджеров
взаимосвязаны с его оценкой

01:10:15.059 --> 01:10:21.255
работников. Ну, например, американские
менеджеры по персоналу ценят узких

01:10:21.335 --> 01:10:25.772
специалистов. То есть, чем глубже он знает
свой предмет, тем лучше.

01:10:26.758 --> 01:10:30.516
Хотя вот если японский менеджер
рассматривать, здесь ситуация кардинально

01:10:30.715 --> 01:10:36.032
противоположная. Работоспособность и
умение беспрекословно подчиняться — это

01:10:36.271 --> 01:10:38.070
основные функции менеджера.

01:10:38.190 --> 01:10:39.789
Остальному можно научить.

01:10:40.468 --> 01:10:44.545
В зависимости от профессионализма
менеджеров наблюдается и следующая их

01:10:44.545 --> 01:10:46.984
ориентация при принятии решений.

01:10:47.325 --> 01:10:51.009
Рациональный. То есть решение нацелено на
оптимальный результат.

01:10:51.409 --> 01:10:52.730
Административный.

01:10:52.971 --> 01:10:56.895
То есть решение удовлетворяет минимальным
требованиям.

01:10:57.175 --> 01:11:03.061
Интуитивный. То есть решение принимается
по аналогиям ассоциациям правовидения.

01:11:03.557 --> 01:11:07.916
Позицию менеджера, принимающего решения и
правила выбора этих решений можно

01:11:08.196 --> 01:11:10.796
представить следующим образом.

01:11:11.116 --> 01:11:13.756
Ну, вот она, пессимистическая позиция.

01:11:14.476 --> 01:11:21.435
Извините. А-а, это приписывание каждому из
альтернативных вариантов наихудшего

01:11:21.915 --> 01:11:23.355
из возможных результатов.

01:11:23.836 --> 01:11:28.993
После этого из худших вариантов выбираем
самый выгодный вариант.

01:11:29.353 --> 01:11:33.590
Но ожидание наилучшего результата
получается у нас в наихудшем случае

01:11:35.469 --> 01:11:40.746
относительного пессимизма производится
оценка выигрыша в результате по сравнению

01:11:40.946 --> 01:11:41.746
с определённым

01:11:42.280 --> 01:11:44.158
По каждому варианту результата.

01:11:44.358 --> 01:11:49.034
А затем уже из совокупности наихудших
результатов мы выбираем наилучший.

01:11:49.833 --> 01:11:51.231
Нейтралитеты.

01:11:52.230 --> 01:11:57.465
Все встречающиеся отклонения результата
решения от среднего случая у нас

01:11:57.785 --> 01:11:58.624
допустимы.

01:11:59.352 --> 01:12:04.113
И тогда правило выбора нашего решения
следующее: выбор осуществляется в рамках

01:12:04.233 --> 01:12:06.994
оптимального с этой точки зрения решения.

01:12:07.514 --> 01:12:10.435
Оптимистическая позиция менеджера.

01:12:11.195 --> 01:12:17.156
Он при выборе решения выбирает вариант,
содержащийся в качестве возможного

01:12:17.356 --> 01:12:20.477
следствия, наибольший из всех возможных
результатов.

01:12:21.074 --> 01:12:22.595
...и наибольшего результата.

01:12:22.795 --> 01:12:26.798
Это компромиссный вариант между
оптимистическими и пессимистическими

01:12:26.998 --> 01:12:33.283
подходами. Таким образом,

01:12:33.723 --> 01:12:36.205
характеристикам менеджера организатора...

01:12:37.017 --> 01:12:43.097
И в том числе в логистике относятся
профессионализм, квалификация,

01:12:43.377 --> 01:12:50.257
опыт, способности и навыки, личные
качества, стремление к

01:12:50.337 --> 01:12:52.297
достижению позитивных целей.

01:12:52.845 --> 01:12:59.441
Чёткое осознание выполняемых ролей, то
есть возможной отдачи, самооценка и,

01:12:59.481 --> 01:13:03.759
прежде всего, вера в необходимость и
эффективность своей работы.

01:13:08.396 --> 01:13:11.394
Уважаемые обучающиеся, мы рассмотрели с
вами все

01:13:12.213 --> 01:13:14.573
Лекции. Все вопросы нашей лекции.

01:13:14.653 --> 01:13:16.132
Спасибо за внимание.