WEBVTT 00:00:00.392 --> 00:00:04.428 Уважаемые обучающие, представляю вашему вниманию лекцию по стратегическому 00:00:04.468 --> 00:00:08.066 менеджменту на тему «Стратегии организации». 00:00:10.304 --> 00:00:14.581 Стратегия — это направление перехода компании из существующего состояния в 00:00:14.701 --> 00:00:15.820 желаемое будущее. 00:00:16.693 --> 00:00:22.170 Стратегии организации определяются его стратегической позицией по шести главным 00:00:22.290 --> 00:00:23.650 направлениям развития. 00:00:24.209 --> 00:00:28.008 Стратегическая конкурентная позиция рассчитана на оптимизацию прибыльности 00:00:28.168 --> 00:00:29.887 фирмы в ближайшей перспективе. 00:00:30.047 --> 00:00:31.486 Как правило, берётся один год. 00:00:32.494 --> 00:00:36.413 Производственная позиция выражает отношение к проблеме себестоимости 00:00:36.572 --> 00:00:38.972 продукции и трудоёмкости производства. 00:00:39.851 --> 00:00:44.449 Производственная и конкурентная позиция вместе характеризуют возможности и 00:00:44.529 --> 00:00:48.608 обязательства по гарантиям прибыльности от реализации изделий и услуг предприятия. 00:00:49.207 --> 00:00:54.724 на уже освоенных рынках Инновационная позиция определяет тематику 00:00:54.844 --> 00:00:59.642 научно-исследовательских и конструкторских разработок и проектов внедрения по новой 00:00:59.802 --> 00:01:04.840 продукции, новым технологиям, нововведениям в маркетинге, менеджменте 00:01:05.451 --> 00:01:09.438 На всём инновационном поле предприятия и во всём объёме его стратегических зон 00:01:10.355 --> 00:01:11.153 хозяйствования. 00:01:12.380 --> 00:01:16.704 Предпринимательская позиция устанавливает на длительный срок условия достижения 00:01:16.864 --> 00:01:21.028 прибыльности, экономической и финансовой стабильности за счёт балансирования 00:01:21.148 --> 00:01:25.432 стратегических зон хозяйствования, оптимального использования активов, 00:01:25.673 --> 00:01:28.555 эффективного планирования стратегических ресурсов. 00:01:28.886 --> 00:01:33.002 учёта интересов клиентов, стратегических партнёров и групп влияния. 00:01:33.521 --> 00:01:38.117 Административная позиция говорит о готовности, активности и открытости всего 00:01:38.197 --> 00:01:43.392 персонала и высшего руководства предприятия к стратегическим изменениям, 00:01:43.592 --> 00:01:46.549 эффективному обеспечению конкурентной производственной 00:01:47.217 --> 00:01:51.254 Инновационной и предпринимательской составляющих стратегии развития бизнеса 00:01:51.414 --> 00:01:54.653 предприятия и повышения его конкурентоспособности. 00:01:55.012 --> 00:01:59.210 То есть стратегия — это совокупность средств, с помощью которых фирма стремится 00:01:59.410 --> 00:02:02.329 обеспечить достижение своих долгосрочных целей. 00:02:04.220 --> 00:02:08.342 Преимущество стратегического подхода к управлению организацией проявляется в том, 00:02:08.382 --> 00:02:12.503 что стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего 00:02:12.743 --> 00:02:17.304 функционирует организация, и принимаются определённые управленческие решения. 00:02:17.945 --> 00:02:22.186 Стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации. 00:02:22.513 --> 00:02:26.430 А постоянное развитие в условиях нестабильности внешней среды и жёсткой 00:02:26.590 --> 00:02:31.587 конкуренции. Стратегический менеджмент позволяет объединить решения руководителей 00:02:31.667 --> 00:02:36.423 всех уровней управления, связанных со стратегией, а также обеспечивает 00:02:36.663 --> 00:02:40.101 возможность оценить альтернативные варианты использования ресурсов. 00:02:40.812 --> 00:02:45.210 То есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные 00:02:45.370 --> 00:02:50.449 проекты. Также стратегический менеджмент создаёт среду, которая поощряет активное 00:02:50.569 --> 00:02:55.768 руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации. 00:02:56.288 --> 00:03:00.807 В стратегическом менеджменте используются самые новые прогрессивные разработки. 00:03:01.427 --> 00:03:04.746 Но стратегический менеджмент имеет свои недостатки. 00:03:05.426 --> 00:03:08.265 Это первый недостаток. 00:03:08.545 --> 00:03:12.544 Стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной детальной 00:03:12.624 --> 00:03:13.824 картины будущего. 00:03:14.024 --> 00:03:17.743 Это затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию. 00:03:21.947 --> 00:03:25.984 Стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, 00:03:26.224 --> 00:03:31.060 что делать, как это делать при решении определённых задач в конкретных ситуации. 00:03:31.300 --> 00:03:36.976 Поэтому каждый менеджер в стратегическом менеджменте. 00:03:37.946 --> 00:03:42.902 Понимает эту задачу по-своему, но не каждый менеджер обладает стратегическим 00:03:43.022 --> 00:03:47.619 предвидением. Для этого требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов 00:03:47.739 --> 00:03:51.296 для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического 00:03:51.456 --> 00:03:56.412 управления. И если стратегия выбрана неправильно 00:03:56.800 --> 00:04:00.521 то резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического 00:04:00.722 --> 00:04:06.204 предвидения. Таким образом, стратегический менеджмент — это управленческий процесс, 00:04:06.364 --> 00:04:10.726 направленный на достижение поставленных целей организации на основе выбранных 00:04:10.846 --> 00:04:14.728 средств. Другими словами, стратегический менеджмент — это процесс 00:04:15.364 --> 00:04:18.404 Разработки и реализации стратегии. 00:04:18.764 --> 00:04:24.443 В стратегическом менеджменте управленческий процесс происходит хмм в 00:04:24.563 --> 00:04:30.322 рамках выбора руководителем долгосрочных перспектив развития организации управления 00:04:30.442 --> 00:04:32.522 персоналом производственной деятельностью. 00:04:33.324 --> 00:04:37.605 Разрабатываются стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех 00:04:37.685 --> 00:04:43.286 существующих внутренних и внешних условий, и реализуется избранный план действий. 00:04:43.766 --> 00:04:47.367 Основная задача стратегического менеджмента — это формирование и развитие 00:04:47.447 --> 00:04:49.408 конкурентных преимуществ организации. 00:04:49.859 --> 00:04:54.774 ...в условиях непрерывных изменений во внешней среде, позволяющих ей наиболее 00:04:54.854 --> 00:04:59.610 выгодным образом вписаться в эту среду или выжить этой организации. 00:05:00.050 --> 00:05:04.525 Стратегический менеджмент строится на принципах стратегического управления, а 00:05:04.685 --> 00:05:04.725 именно 00:05:05.390 --> 00:05:10.589 Умение создать устойчивые конкурентные преимущества в трёх основных сферах: 00:05:10.789 --> 00:05:15.828 управление качеством, инновациями, ценой, обеспечение синергизма, то есть 00:05:15.948 --> 00:05:19.427 взаимодействие различных видов деятельности, дающих новое качество, 00:05:19.547 --> 00:05:22.546 несводимое к простой сумме качеств отдельных видов деятельности. 00:05:23.447 --> 00:05:27.370 Осуществление анализа внутренней среды организации с целью выявления её сильных и 00:05:27.451 --> 00:05:32.295 слабых сторон. Четкое представление о том, что является ключевой компетенцией 00:05:32.335 --> 00:05:36.820 организации. Способность сосредоточить усилия управленцев на выявлении ключевых 00:05:36.940 --> 00:05:38.181 факторов развития. 00:05:38.702 --> 00:05:40.663 Осуществление анализа внешней среды. 00:05:41.064 --> 00:05:44.945 То есть внешних факторов, с которыми сталкивается организация, и понимание 00:05:45.105 --> 00:05:50.027 стратегических потребностей в различных видах ресурсов и обеспечения их получения 00:05:50.507 --> 00:05:53.027 для эффективного достижения цели. 00:05:53.868 --> 00:05:57.989 Слово «стратегия» происходит от греческого — «искусство» или «наука быт 00:05:58.069 --> 00:05:58.669 полководство». 00:05:59.390 --> 00:06:03.511 История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачные полководцы очень 00:06:03.791 --> 00:06:08.392 большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также 00:06:08.512 --> 00:06:12.033 решениям, когда вступить в битву и когда вступать в переговоры. 00:06:12.273 --> 00:06:16.273 Однако использование понятия стратегии не является исключительно прерогативой 00:06:16.393 --> 00:06:17.113 древних греков. 00:06:17.744 --> 00:06:21.985 В Древнем Китае была написана книга под названием «Искусство стратегии». 00:06:22.145 --> 00:06:25.945 В стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения. 00:06:26.345 --> 00:06:30.426 На сегодняшний день существует несколько определений термина «стратегия». 00:06:30.906 --> 00:06:34.107 Стратегия организации — это генеральный план действий. 00:06:34.463 --> 00:06:39.266 Определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов 00:06:39.346 --> 00:06:41.547 по достижению стратегических целей. 00:06:42.067 --> 00:06:46.350 Стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон, а также определения 00:06:46.470 --> 00:06:48.631 возможностей и препятствий её развития. 00:06:49.632 --> 00:06:54.435 Стратегия — это спланированная реакция организации на изменение внешней среды. 00:06:55.129 --> 00:06:57.691 Стратегия — это долгосрочный план организации. 00:06:58.091 --> 00:07:03.497 Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, хотя при расшифровке 00:07:03.577 --> 00:07:06.780 отдельных её составляющих занимают различные позиции. 00:07:08.061 --> 00:07:12.545 Ну, например, Куинн считает, что стратегия должна содержать ясные цели, достижение 00:07:12.786 --> 00:07:14.347 которых является решающими. 00:07:14.855 --> 00:07:20.052 Поддерживать инициативу, концентрировать усилия в нужное время, в нужном месте, 00:07:20.252 --> 00:07:24.369 предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для 00:07:24.489 --> 00:07:30.366 достижения максимального результата, обозначить скоординированное руководство, 00:07:30.486 --> 00:07:35.483 предполагать корректное расписание действий, обеспечить гарантированные 00:07:35.603 --> 00:07:36.082 ресурсы. 00:07:37.620 --> 00:07:43.257 Минсберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти П. 00:07:45.816 --> 00:07:51.014 — план действий; стратегия +2 — прикрытие, то есть действия, нацеленные на то, чтобы 00:07:51.174 --> 00:07:52.693 перехитрить своих противников. 00:07:53.708 --> 00:07:59.706 Стратегия — порядок действия, то есть план может быть нереализуемым, но порядок 00:07:59.786 --> 00:08:03.026 действий должен обеспечен быть в любом случае. 00:08:04.545 --> 00:08:10.024 Стратегия P4: позиция в окружающей среде, связь со своим окружением. 00:08:10.313 --> 00:08:15.670 И пятое П — стратегия перспективы, то есть видение того состояния, к которому надо 00:08:15.950 --> 00:08:21.387 стремиться. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. 00:08:23.146 --> 00:08:27.664 Первый взгляд — достаточно точно определяется конечное состояние, которое 00:08:27.784 --> 00:08:30.662 должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. 00:08:31.468 --> 00:08:37.870 Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного 00:08:38.030 --> 00:08:44.191 состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным 00:08:44.311 --> 00:08:48.913 интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной 00:08:49.425 --> 00:08:51.067 Четко определённой цели. 00:08:51.507 --> 00:08:57.313 В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах до 00:08:57.513 --> 00:08:58.715 недавнего времени. 00:08:58.875 --> 00:09:03.560 При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения 00:09:03.720 --> 00:09:05.442 конкретной долгосрочной цели. 00:09:06.028 --> 00:09:11.344 А выработка стратегии — это нахождение целей и составление долгосрочного плана. 00:09:11.744 --> 00:09:16.821 Такой подход бесспорно основывается на том, что все изменения предсказуемы, что 00:09:17.021 --> 00:09:21.617 всё происходящее в среде, процессы детерминированы и поддаются полному 00:09:21.697 --> 00:09:22.857 контролю управления. 00:09:24.512 --> 00:09:28.072 Яркий пример таких стратегий — это долгосрочные планы производства 00:09:28.272 --> 00:09:32.712 определённой продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить 00:09:32.872 --> 00:09:37.271 в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в 00:09:37.351 --> 00:09:38.751 конечный период. 00:09:40.151 --> 00:09:40.831 Второй подход 00:09:41.347 --> 00:09:45.066 Стратегия — это долгосрочное, качественное, определённое направление 00:09:45.265 --> 00:09:50.743 развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы 00:09:50.863 --> 00:09:55.301 взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей 00:09:55.341 --> 00:09:57.940 среде, приводящей организацию к её целям. 00:09:58.701 --> 00:10:04.102 Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так 00:10:04.302 --> 00:10:11.104 как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет 00:10:11.224 --> 00:10:14.825 свободу выбора с учётом изменяющейся внешней среды. 00:10:16.059 --> 00:10:20.220 А в данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное 00:10:20.380 --> 00:10:26.021 направление, путь дальнейшего поведения в среде функционирования, в рамках которого 00:10:26.182 --> 00:10:29.942 должно привести организация к достижению стоящей перед ней цели. 00:10:30.342 --> 00:10:34.383 Ну, данный подход больше соотносится с понятием стратегического управления. 00:10:34.932 --> 00:10:40.571 То есть цель — это место назначения, а стратегия — средство достижения цели. 00:10:41.251 --> 00:10:46.891 Основные этапы стратегического управления включают в себя определение сферы бизнеса 00:10:46.971 --> 00:10:51.330 и разработки назначения фирмы, трансформацию назначения фирмы в частные 00:10:51.885 --> 00:10:54.845 Долговременные и краткосрочные цели действия. 00:10:55.805 --> 00:11:00.605 Определение стратегии достижения цели деятельности, разработка и реализация 00:11:00.765 --> 00:11:06.406 самой стратегии и оценка деятельности, отслеживание за ситуацией и введение 00:11:06.646 --> 00:11:10.766 корректирующих воздействий с учётом изменяющейся внешней среды. 00:11:13.221 --> 00:11:17.863 Согласно этапам определяются основные шаги стратегического менеджмента. 00:11:18.263 --> 00:11:21.985 Это определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических 00:11:22.105 --> 00:11:27.307 направлений её развития, превращение абстрактных обобщённых целей в конкретные 00:11:27.427 --> 00:11:28.508 направления работы. 00:11:29.337 --> 00:11:33.258 Реализация выработанного плана для достижения желаемых результатов в 00:11:33.338 --> 00:11:38.139 соответствии с выбранной стратегией и оценка проделанной работы, то есть анализ 00:11:38.219 --> 00:11:43.500 ситуации на рынке, внесение корректировок во все направления деятельности фирмы. 00:11:44.260 --> 00:11:47.621 В практике бизнеса стратегии раскрываются следующим образом. 00:11:48.422 --> 00:11:50.663 Стратегия как альтернатива развития. 00:11:51.103 --> 00:11:55.984 На практике обычно задача определения альтернатив развития компании вообще не 00:11:56.064 --> 00:12:00.826 ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. 00:12:01.186 --> 00:12:04.827 В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив описанием 00:12:04.907 --> 00:12:05.707 пессимистического 00:12:06.365 --> 00:12:09.926 ... оптимистического и реалистического вариантов развития. 00:12:10.366 --> 00:12:15.729 Такие варианты нужны но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей 00:12:15.769 --> 00:12:18.490 выбора выработки альтернатив. 00:12:19.130 --> 00:12:24.052 Если же у вас не возникает сомнения, какой из разработанной аналитиками 00:12:24.980 --> 00:12:29.694 Вариантов развития выбрать, значит, фактически вы и не совершаете выбор. 00:12:30.094 --> 00:12:34.968 А это значит, что, а-а, во-первых, выброшенными оказались реальные 00:12:35.048 --> 00:12:39.803 альтернативы развития компании, среди которых возможна и та единственная нужная 00:12:39.962 --> 00:12:41.121 компании альтернатива. 00:12:41.741 --> 00:12:47.339 А во-вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответственность за выбранную 00:12:47.539 --> 00:12:52.977 альтернативу её развития, и вероятность того, что стратегия останется на уровне 00:12:53.137 --> 00:12:56.336 идей, но при этом сильно очень возрастает. 00:12:57.815 --> 00:13:00.774 Стратегия как переосмысление своего бизнеса. 00:13:01.687 --> 00:13:05.972 Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки 00:13:06.052 --> 00:13:11.098 сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным 00:13:11.298 --> 00:13:16.545 параметрам. Ну, допустим, расширение номенклатурного ряда или экспансия в новые 00:13:16.585 --> 00:13:17.706 регионы и так далее. 00:13:18.552 --> 00:13:23.875 Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и 00:13:24.035 --> 00:13:25.756 переход в новый бизнес. 00:13:26.076 --> 00:13:30.319 Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития 00:13:30.399 --> 00:13:35.722 бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников 00:13:35.922 --> 00:13:37.523 компании к уровню её прибыльности. 00:13:39.173 --> 00:13:40.612 Стратегия как отказ. 00:13:41.052 --> 00:13:45.250 Серьёзные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных 00:13:45.330 --> 00:13:50.528 альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от 00:13:50.648 --> 00:13:55.287 задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. 00:13:55.947 --> 00:14:01.070 Развивать всё и сразу — это пока ещё нетипичный образ идеальной стратегии 00:14:01.190 --> 00:14:04.431 развития российских компаний, как старых, так и новых. 00:14:07.313 --> 00:14:12.956 Например, компания Вимбельдан осознанно отказывается от собственного пивного 00:14:13.156 --> 00:14:17.078 бизнеса и концентрируется на бизнесах молочных продуктов и соков. 00:14:17.557 --> 00:14:22.154 Существенным аргументом при принятии данного решения стал анализ того, что 00:14:22.354 --> 00:14:26.191 аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом. 00:14:26.391 --> 00:14:31.108 Ну, в частности, компания Данон в своё время приняла такое же решение о продаже 00:14:31.268 --> 00:14:32.507 своего бизнеса. 00:14:34.067 --> 00:14:36.710 Стратегия, как системная интеграция. 00:14:37.391 --> 00:14:42.477 Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив — это сложная 00:14:42.637 --> 00:14:48.403 творческая задача системной интеграции большого объёма разнородной информации 00:14:48.644 --> 00:14:49.084 задач. 00:14:49.535 --> 00:14:56.209 Цели собственника, рыночные прогнозы, инвестиционные потребности и так далее. 00:14:56.569 --> 00:15:00.965 Одна из наиболее сложных задач — определение и интеграция в стратегию целей 00:15:01.125 --> 00:15:05.122 собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. 00:15:05.583 --> 00:15:11.823 Чтобы цели и интересы собственников компании вообще э-э не находят отражения в 00:15:11.863 --> 00:15:15.663 стратегии или лишь формально декларируется. 00:15:15.823 --> 00:15:19.982 В таких случаях вроде бы правильная стратегия иногда вызывает неожиданно 00:15:20.062 --> 00:15:22.142 негативную реакцию со стороны собственников. 00:15:23.393 --> 00:15:29.839 Может быть, потому что согласно правильной стратегии им в течение 10 лет надо активно 00:15:29.919 --> 00:15:32.762 вкладывать в компанию, ничего при этом не получая. 00:15:33.243 --> 00:15:37.887 Разработчики стратегии оказываются в тупике, либо не имеют прямого доступа к 00:15:38.047 --> 00:15:40.570 собственникам и не знают их целей и приоритетов. 00:15:40.994 --> 00:15:46.357 либо не понимают, каким образом следует учесть или интегрировать заявленные цели 00:15:46.517 --> 00:15:48.158 собственников в стратегии. 00:15:48.798 --> 00:15:53.801 Другая крайность — это некритическое воплощение в стратегии целей и указаний 00:15:53.961 --> 00:15:57.723 собственников, которые вступают в противоречие с рыночными прогнозами 00:15:58.160 --> 00:16:02.679 ...или самими целями долгосрочного развития компании. 00:16:03.638 --> 00:16:06.358 Стратегия, как согласование интересов сторон. 00:16:06.997 --> 00:16:11.996 Политический аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в 00:16:12.076 --> 00:16:16.755 крупных компаниях от стратегических решений, которых зависит уровень занятости 00:16:16.835 --> 00:16:18.994 и уровень дохода бюджетов целых регионов. 00:16:20.761 --> 00:16:26.757 Современный пример российский, а-а, нетипичного результата, достигнутого в 00:16:26.797 --> 00:16:32.154 процессе согласования сторон, был приведён на одной из конференций по управлению фирм 00:16:32.554 --> 00:16:35.313 Альт Челябинск. 00:16:36.352 --> 00:16:40.510 Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. 00:16:41.012 --> 00:16:43.130 Стратегических альтернатив было две. 00:16:43.729 --> 00:16:49.164 Первое: в течение трёх лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким 00:16:49.204 --> 00:16:54.680 содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль, после чего закрывается, 00:16:54.879 --> 00:16:58.876 так как добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. 00:16:59.918 --> 00:17:01.438 Вторая альтернатива. 00:17:01.798 --> 00:17:07.758 Предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает 00:17:07.878 --> 00:17:11.638 рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. 00:17:12.158 --> 00:17:16.318 Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперёд, а собственников — 00:17:16.438 --> 00:17:19.598 совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль. 00:17:20.090 --> 00:17:25.532 получаемую при реализации альтернативы первой, но в период ввода действия фабрики 00:17:25.812 --> 00:17:30.854 прибыли не будет Естественно вначале собственники выбрали альтернативу номер 00:17:31.174 --> 00:17:36.417 один. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий, в 00:17:36.457 --> 00:17:40.538 которое стало убеждение западной машиностроительной компании-партнёров 00:17:41.120 --> 00:17:45.998 Смягчить условия поставки оборудования фабрики стало принятие собственниками 00:17:46.198 --> 00:17:48.117 альтернативы-два. 00:17:49.076 --> 00:17:55.313 Совместно достигнутый результат для преобразований необходим баланс интересов 00:17:55.433 --> 00:17:56.352 пяти элементов. 00:17:57.192 --> 00:18:01.713 Собственник, власть, менеджер, персонал и партнёр. 00:18:01.953 --> 00:18:05.793 И успех преобразований возможен при перевесе четыре к 1. 00:18:06.393 --> 00:18:07.954 Стратегия как цифра. 00:18:08.314 --> 00:18:11.875 Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта 00:18:11.995 --> 00:18:12.435 интересов сторон 00:18:13.240 --> 00:18:16.924 А в вышеприведённом примере стало проведение детальных расчётов 00:18:17.084 --> 00:18:21.489 экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с 00:18:21.609 --> 00:18:24.131 использованием компьютерных моделей. 00:18:25.373 --> 00:18:29.016 Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических 00:18:29.097 --> 00:18:29.697 параметров. 00:18:30.142 --> 00:18:33.898 Основные накопленная прибыль, объём необходимых инвестиций и так далее 00:18:34.378 --> 00:18:38.653 является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернатив. 00:18:38.853 --> 00:18:41.290 Ну и особенно собственниками компании. 00:18:41.570 --> 00:18:44.167 Стратегия как ответ на стратегический вызов. 00:18:44.367 --> 00:18:48.203 На этом же примере разберём, что в результате проведённого стратегического 00:18:48.363 --> 00:18:48.762 анализа 00:18:49.443 --> 00:18:53.720 Допустим, выяснилось, что если через три года мы не выведем на рынок изделия нового 00:18:53.840 --> 00:18:57.279 поколения, то конкуренты выведут с рынка нас. 00:18:57.718 --> 00:19:03.315 Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается 00:19:03.395 --> 00:19:05.314 стратегия, как план конкретных действий. 00:19:06.565 --> 00:19:11.323 На этом примере можно показать опасность некритичного использования цифры. 00:19:11.603 --> 00:19:17.241 Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на четвёртый год, то в основу 00:19:17.281 --> 00:19:22.759 стратегии на три года логично будет положена незатратная альтернатива освоения 00:19:22.998 --> 00:19:24.478 изделия нового поколения. 00:19:25.037 --> 00:19:27.358 А одна из самых доходных альтернатив. 00:19:27.518 --> 00:19:29.959 Ну, допустим, развитие сети дистрибьюций. 00:19:30.559 --> 00:19:35.481 Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то всё равно существует 00:19:35.601 --> 00:19:40.043 вероятность, что они обнаружатся сами, причём в самый неподходящий момент. 00:19:42.063 --> 00:19:46.504 Ну, а впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов отнюдь 00:19:46.584 --> 00:19:48.024 не очевидная задача. 00:19:48.664 --> 00:19:52.145 Э-э, приведём другой пример проекта обогатительной фабрики. 00:19:52.425 --> 00:19:57.665 Директор определил, что основным стратегическим вызовом для компании 00:19:57.865 --> 00:20:00.145 является ценовая зависимость от монополиста 00:20:01.003 --> 00:20:03.121 потребителя добываемой руды. 00:20:03.441 --> 00:20:07.438 Наиболее очевидным ответом на этот стратегический вызов являлось 00:20:07.637 --> 00:20:11.993 реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу 00:20:12.833 --> 00:20:15.630 концентрата, в том числе на экспорт. 00:20:15.910 --> 00:20:19.547 Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал 00:20:19.626 --> 00:20:21.465 привлечения серьёзных инвестиций. 00:20:23.700 --> 00:20:28.824 К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций 00:20:29.825 --> 00:20:33.468 возобладал авантюристический подход. 00:20:33.668 --> 00:20:35.389 Решить проблему одним махом. 00:20:35.750 --> 00:20:40.113 Почти всё время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным 00:20:40.273 --> 00:20:41.474 потенциальным инвесторам. 00:20:42.425 --> 00:20:46.308 А заброшенный комбинат постепенно становился убыточным и терял 00:20:46.388 --> 00:20:48.149 инвестиционную привлекательность. 00:20:48.429 --> 00:20:54.433 Это яркий пример того, что стратегический вызов был определён правильно, но ответ на 00:20:54.553 --> 00:20:56.554 него оказался неудачным. 00:20:56.915 --> 00:20:59.957 Стратегия как формирование желаемого будущего. 00:21:00.718 --> 00:21:04.354 Долгосрочное прогнозирование — это очень сложный процесс. 00:21:05.712 --> 00:21:10.347 Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но 00:21:10.547 --> 00:21:15.142 заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на 00:21:15.222 --> 00:21:17.699 рынке. В условиях высокой неопределённости 00:21:18.369 --> 00:21:22.804 Фирмам необходимо стремиться самим формировать определённость для себя и для 00:21:22.964 --> 00:21:28.518 рынка. Высокая неопределённость на рынке — это не только угроза, но это и 00:21:28.718 --> 00:21:31.475 возможность. Стратегия как проект. 00:21:31.715 --> 00:21:35.791 Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит 00:21:35.831 --> 00:21:36.989 от того, в какой степени 00:21:37.529 --> 00:21:42.373 Она становится руководством к действию для компании и переводится в оперативные 00:21:42.533 --> 00:21:43.974 управленческие задачи. 00:21:44.334 --> 00:21:49.539 Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной 00:21:49.659 --> 00:21:52.782 системе управления с планомерным появлением новых задач. 00:21:53.294 --> 00:21:56.733 ...требующих согласованности между службами решений. 00:21:56.973 --> 00:22:03.812 Это, конечно, тяжёлое испытание для многих компаний, но преодолев его, мы 00:22:04.291 --> 00:22:06.571 достигнем поставленные цели. 00:22:09.290 --> 00:22:11.530 Стратегия как гибкая жёсткость. 00:22:12.065 --> 00:22:17.224 Ситуация компании, определённая на основе анализа внешней и внутренней среды, вносит 00:22:17.264 --> 00:22:20.423 серьёзные коррективы в реализуемый стратегический план. 00:22:21.063 --> 00:22:24.982 Компании главное определить, какие параметры этой стратегии являются 00:22:25.182 --> 00:22:28.222 принципиальными, жёсткими, а какие параметры 00:22:28.630 --> 00:22:32.389 ...гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. 00:22:33.189 --> 00:22:38.427 Например, у Томаса Идисона было почти 10 000 неудачных попыток прежде, чем он 00:22:38.587 --> 00:22:41.226 изобрёл и довёл до кондиции лампу накаливания. 00:22:41.506 --> 00:22:44.305 Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона 00:22:44.967 --> 00:22:47.527 Собирается ли он продолжать дальше проваливаться? 00:22:47.767 --> 00:22:50.806 Эдисон ответил: «Я ни разу не провалился. 00:22:51.126 --> 00:22:55.766 Я изучил 9 000 неработающих вариантов своей идеи». 00:22:56.206 --> 00:23:00.565 Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от 00:23:00.645 --> 00:23:01.885 стратегии как таковой. 00:23:02.420 --> 00:23:07.695 Тем более что пересмотр стратегии может быть вызван эээ не непредвиденными 00:23:07.775 --> 00:23:11.730 обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей 00:23:11.850 --> 00:23:18.563 компании. С одной стороны, структура управления предприятием, 00:23:18.643 --> 00:23:21.160 методы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев 00:23:21.816 --> 00:23:25.413 Должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и реализацию 00:23:25.493 --> 00:23:30.170 долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в динамичных условиях внешней 00:23:30.210 --> 00:23:34.487 среды и создавать управляющий инструментарий для превращения этой 00:23:34.527 --> 00:23:37.525 стратегии в текущие производственно-хозяйственные пламы. 00:23:38.225 --> 00:23:39.544 Программы и проекты. 00:23:40.223 --> 00:23:45.259 С другой стороны, в рамках целостной системы стратегического управления должно 00:23:45.339 --> 00:23:48.657 функционировать чётко организованное стратегическое планирование. 00:23:49.097 --> 00:23:54.413 Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и 00:23:54.533 --> 00:23:57.690 программно-целевой проектный подход к их реализации. 00:23:58.642 --> 00:24:03.757 В биржевой среде известно выражение, ярко отражающее сущность современной стратегии 00:24:03.917 --> 00:24:09.712 бизнеса. Для успеха в бизнесе недостаточно добиться успеха на рынке сегодня. 00:24:10.192 --> 00:24:15.987 Устойчивая репутация, владение брендом, применение инноваций ещё не гарантируют 00:24:16.066 --> 00:24:18.065 долгого и стабильного положения на рынке. 00:24:18.870 --> 00:24:23.587 Поэтому каждая организация, используя в сегодняшней деятельности те или иные 00:24:23.747 --> 00:24:28.423 конкурентные преимущества, должна одновременно работать и на своё будущее, 00:24:28.703 --> 00:24:30.502 закладывать его фундамент. 00:24:30.822 --> 00:24:33.979 Именно в этом цель стратегического менеджмента. 00:24:34.459 --> 00:24:35.938 Надо отметить, что в условиях 00:24:36.526 --> 00:24:41.445 ...в которых будет существовать организация и стратегии, обеспечивающие её 00:24:41.605 --> 00:24:47.083 успех, с годами станут иными и во многом будут отличаться от стратегий, которые мы 00:24:47.163 --> 00:24:48.363 принимаем сегодня. 00:24:48.803 --> 00:24:51.762 Адаптация компании к современным условиям рынка... 00:24:52.452 --> 00:24:57.689 С одновременными масштабными переменами внутриорганизационного характера требует 00:24:57.769 --> 00:25:02.487 применения рыночных стратегий, особых приёмов управления бизнесом. 00:25:03.807 --> 00:25:08.245 Рассмотрим основные факторы, которые формируют эту рыночную стратегию. 00:25:08.753 --> 00:25:13.349 Первый фактор — изменяющийся стратегический пейсаж. 00:25:16.626 --> 00:25:21.063 При обсуждении любой стратегии прежде всего следует принимать во внимание 00:25:21.223 --> 00:25:23.820 изменения, доминирующие в бизнес-среде. 00:25:24.282 --> 00:25:27.398 ...и характерные для того или иного периода времени. 00:25:28.836 --> 00:25:32.632 Второй фактор — расширенное предложение продукции. 00:25:32.951 --> 00:25:37.066 Современный рынок характеризуется предложением множества новых продуктов и 00:25:37.186 --> 00:25:39.862 услуг, ассортимент которых с каждым годом... 00:25:40.326 --> 00:25:41.685 становится всё шире. 00:25:42.285 --> 00:25:45.764 Третий фактор — конвергенция технологий. 00:25:46.084 --> 00:25:50.562 Новые технологии, в том числе цифровые технологии, и продукты на их основе 00:25:50.802 --> 00:25:55.201 становятся всё более взаимозависимыми и комбинированными. 00:25:55.681 --> 00:25:56.560 Четвёртый фактор 00:25:57.150 --> 00:26:00.272 Размывание границ между отраслями и сегментами. 00:26:00.632 --> 00:26:05.955 С ростом предложения продукции и слиянием технологий усиливается размывание границ 00:26:06.075 --> 00:26:08.636 между отраслями и сегментами отрасли. 00:26:09.276 --> 00:26:12.758 Пятый фактор глобальная конкуренция. 00:26:13.283 --> 00:26:17.162 Сегодня действительно можно говорить о глобальной конкуренции во многих отраслях, 00:26:17.322 --> 00:26:22.242 когда фирмы-конкуренты агрессивно захватывают родные территории друг друга. 00:26:22.642 --> 00:26:26.601 Шестое — быстрое устаревание информации. 00:26:26.921 --> 00:26:31.441 Столь быстрые изменения на рынке ведут к тому, что информация об эволюции продукта 00:26:32.301 --> 00:26:39.095 продукта, изменение технологий, стратегиях конкурентов, покупательных предпочтениях, 00:26:39.215 --> 00:26:43.931 разграничениях отраслей, политических приёмов и тому подобное теряет свою 00:26:43.971 --> 00:26:46.050 актуальность чуть ли не мгновенно. 00:26:46.489 --> 00:26:47.249 Седьмой фактор 00:26:48.282 --> 00:26:52.077 Большая взаимосвязанность участников. 00:26:52.477 --> 00:26:57.032 Новый характер производства диктует новые структуры отношений с конкурентами, 00:26:57.152 --> 00:27:03.066 поставщиками, органами власти, рекламными и иными агентами, провайдерами услуг, 00:27:03.145 --> 00:27:05.543 банками, крупнейшими конечными потребителями. 00:27:07.125 --> 00:27:11.765 Всё чаще возникают структуры, объединяющие предприятия и компании различных отраслей. 00:27:12.205 --> 00:27:15.205 Восьмой фактор — рост профессионализма. 00:27:15.685 --> 00:27:20.766 Изменения в организации бизнес-процессов сопровождаются, конечно, и изменениями 00:27:20.846 --> 00:27:21.726 внутри компаний. 00:27:22.234 --> 00:27:27.544 Новые технологии, новые потребительские решения, электронный бизнес требуют 00:27:27.703 --> 00:27:31.895 профессионалов высокого класса, особенно в области управления. 00:27:32.403 --> 00:27:37.400 Старые способы ведения бизнеса не отвечают динамике развивающегося рынка и становятся 00:27:37.480 --> 00:27:41.596 всё менее востребованными по мере того, как компании совершенствуют свои 00:27:41.756 --> 00:27:45.673 технологии, принимают на вооружение, используют, создают и изменяют внутренние 00:27:45.833 --> 00:27:47.672 операции. Девятый фактор 00:27:48.806 --> 00:27:50.607 Чередование побед и поражений. 00:27:51.007 --> 00:27:54.809 В современных условиях трудно долго сохранять лидерство на рынке. 00:27:55.089 --> 00:27:58.932 За счёт предложения более совершенного решения то одна, то другая компания 00:27:59.052 --> 00:28:03.854 вырывается вперёд, но их относительно быстро сменяют другие, и лидер 00:28:04.094 --> 00:28:06.816 сталкивается с сокращением продаж и прибыли. 00:28:07.972 --> 00:28:10.252 Десятый фактор — увеличение разрывов. 00:28:10.613 --> 00:28:14.814 При сочетании вышеуказанных факторов доминирующей характеристикой конкурентной 00:28:14.894 --> 00:28:17.895 среды становятся не просто изменения, а разрывы. 00:28:18.095 --> 00:28:22.857 То есть переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, и можно 00:28:23.137 --> 00:28:26.458 говорить о радикальных разрывах с прошлыми тенденциями и образцами. 00:28:27.169 --> 00:28:30.970 Новые продукты, способы производства, доставки обслуживания, изменения 00:28:31.050 --> 00:28:33.331 взаимоотношений с партнёрами и потребителями. 00:28:33.771 --> 00:28:37.852 Новые способы коммуникации резко меняют характер рынка, заставляют конкурентов 00:28:38.012 --> 00:28:40.132 действовать иначе и принимать иные решения. 00:28:40.532 --> 00:28:42.693 Яркий пример тому — это пандемия, которая 00:28:43.791 --> 00:28:50.234 Пересмотрела все основные факторы и сделала радикальный разрыв между 00:28:50.554 --> 00:28:52.595 прошлыми тенденциями и образцами. 00:28:52.995 --> 00:28:58.398 Из вышесказанного следует: управление компанией требует применения обоснованной 00:28:58.478 --> 00:28:59.078 стратегии. 00:28:59.704 --> 00:29:04.340 Стратегии, используемые компанией, быстро превращаются в типовую. 00:29:04.580 --> 00:29:09.936 То есть уже не дают конкурентных преимуществ, хотя и порождают изменения в 00:29:10.016 --> 00:29:11.894 общем контексте конкуренции. 00:29:12.174 --> 00:29:16.290 Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями. 00:29:16.933 --> 00:29:21.090 Что требует не просто понимания этого процесса, но и правильного использования. 00:29:21.409 --> 00:29:27.124 Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанных задачи. 00:29:27.644 --> 00:29:31.440 Первая задача — управление стратегией на рынке. 00:29:32.120 --> 00:29:36.715 Разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. 00:29:37.700 --> 00:29:41.942 Стратегия — это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения 00:29:42.062 --> 00:29:44.383 организации с партнёрами и конкурентами. 00:29:44.783 --> 00:29:47.944 За счёт этого она получает конкурентные преимущества. 00:29:49.225 --> 00:29:52.546 Второе. Управление организацией. 00:29:52.866 --> 00:29:54.907 Внутренние перемены организации. 00:29:55.425 --> 00:29:59.583 определяющие её действия на рынке и направленность этих действий. 00:29:59.983 --> 00:30:04.181 Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ключевые 00:30:04.221 --> 00:30:05.460 характеристики. 00:30:05.660 --> 00:30:10.498 Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться 00:30:10.578 --> 00:30:12.377 к ним и использовать в своих целях 00:30:13.324 --> 00:30:16.687 И третье — реализация стратегического менеджмента. 00:30:17.007 --> 00:30:22.213 Взаимодействие между стратегией, тем, что организация делает на рынке, и 00:30:22.493 --> 00:30:27.739 организационными процессами, тем, что происходит в самой организации. 00:30:30.064 --> 00:30:34.188 То есть формулирование стратегии — это процесс, следующий за этапом 00:30:34.268 --> 00:30:38.872 стратегического анализа и нацеленный на выбор одной из альтернативных стратегий. 00:30:39.353 --> 00:30:44.998 Основы процесса формулирования стратегии идеологическое это видение идеального 00:30:45.078 --> 00:30:48.722 представления о состоянии бизнеса, в соответствии с которым организация хочет 00:30:48.762 --> 00:30:49.683 вести свой бизнес. 00:30:50.398 --> 00:30:55.233 Организационная, которая включает такие факторы, как внешняя эффективность, 00:30:55.353 --> 00:31:00.267 внутренняя эффективность, характеристика способности к стратегическому управлению. 00:31:01.306 --> 00:31:05.782 Реализация стратегии — это использование стратегии с учётом всех факторов. 00:31:06.632 --> 00:31:09.913 Реализация стратегии направлена на решение следующих задач. 00:31:10.553 --> 00:31:15.594 Это определение приоритетности задач, установление соответствия между выбранной 00:31:15.674 --> 00:31:20.756 стратегией и внутриорганизационными процессами, выбор и предвидение в 00:31:20.836 --> 00:31:25.757 соответствии с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению 00:31:25.997 --> 00:31:26.757 организацией. 00:31:29.807 --> 00:31:32.605 Компании по-разному подходят к формированию стратегии. 00:31:32.845 --> 00:31:36.282 Но в целом выделяют четыре подхода в стратегическом менеджменте. 00:31:36.362 --> 00:31:39.799 Первый подход называется подход главного архитектора. 00:31:40.079 --> 00:31:45.035 Руководитель берёт на себя роль главного стратега, лично руководит разработкой и 00:31:45.195 --> 00:31:45.955 ставит цели. 00:31:46.558 --> 00:31:51.037 Ну, данный подход вот характерен яркий пример компания Microsoft. 00:31:51.477 --> 00:31:55.076 Второй подход — делегирование. 00:31:55.516 --> 00:31:59.995 Ответственный делегирует часть своих полномочий доверенным подчинённым. 00:32:00.235 --> 00:32:04.274 Данный подход целесообразен в крупных многоотраслевых компаниях с широким 00:32:04.314 --> 00:32:05.074 ассортиментом. 00:32:05.622 --> 00:32:09.145 Что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. 00:32:09.866 --> 00:32:12.028 Третий — коллективный подход. 00:32:12.308 --> 00:32:15.431 Ответственный опирается на помощь и советы подчинённых. 00:32:15.551 --> 00:32:18.354 Вырабатывается компромиссный вариант стратегии. 00:32:18.954 --> 00:32:23.518 Компания Нокио привлекала к выработке стратегии около 250 сотрудников. 00:32:24.037 --> 00:32:27.277 Ну, кроме того, приветствовалась попытка привлечения к процессу выработки 00:32:27.357 --> 00:32:32.196 стратегий, в том числе поставщиков, клиентов, что, с их точки зрения, 00:32:32.276 --> 00:32:34.275 позволяло лучше оценить ситуацию. 00:32:34.955 --> 00:32:37.754 Четвёртый — это привлечение внутренних резервов. 00:32:37.954 --> 00:32:41.354 Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться 00:32:41.434 --> 00:32:42.553 работникам компании. 00:32:43.207 --> 00:32:46.610 Однако подход срабатывает при высоком кадровом потенциале. 00:32:46.970 --> 00:32:51.975 Стратегия в данном случае — совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной 00:32:52.095 --> 00:32:58.901 основе. Все подходы, конечно, имеют свои плюсы и минусы и 00:32:59.141 --> 00:33:02.263 должны рассматриваться для каждой конкретной ситуации. 00:33:02.873 --> 00:33:07.549 Таким образом, для оценки и выбора той или иной стратегии применяют три критерия: 00:33:08.149 --> 00:33:12.466 соответствие среде, условиям отрасли рынка, а также учёт внутренних 00:33:12.546 --> 00:33:14.784 возможностей и недостатков компании. 00:33:15.544 --> 00:33:18.542 Второй критерий — обеспечение конкурентного преимущества. 00:33:18.803 --> 00:33:22.719 Чем сильнее конкурентное преимущество компании, тем выше её эффективность и 00:33:22.839 --> 00:33:25.836 отдача. И третий критерий — эффективность. 00:33:25.956 --> 00:33:30.072 Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании, то есть 00:33:30.192 --> 00:33:35.507 улучшаются все основные показатели: прибыльности и усиления рыночной позиции. 00:33:37.123 --> 00:33:40.687 Процесс стратегического менеджмента — это процесс, охватывающий стратегическое 00:33:40.847 --> 00:33:43.410 планирование, реализацию и оценку результатов. 00:33:43.851 --> 00:33:48.416 Первая стадия процесса стратегического менеджмента, оценка руководителями 00:33:48.536 --> 00:33:53.182 компании, её текущего положения, анализ её миссии, целей и стратегии. 00:33:53.829 --> 00:33:59.943 Для того чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации, 00:34:00.383 --> 00:34:03.101 проводится анализ внешней и внутренней среды. 00:34:04.859 --> 00:34:10.933 Ну, возможно, руководство придёт к выводу о необходимости корректировки миссии или 00:34:11.133 --> 00:34:12.092 цели компании. 00:34:12.752 --> 00:34:15.595 Стратегии на различных организационных уровнях. 00:34:15.875 --> 00:34:20.680 Завершающей стадией стратегического менеджмента является внедрение новой 00:34:20.880 --> 00:34:27.407 стратегии. Этап первый всегда определяется текущей миссией, целью и стратегией 00:34:27.527 --> 00:34:28.208 организации. 00:34:29.132 --> 00:34:34.377 Стратегическое видение — это взгляды менеджеров компании на то, какими видами 00:34:34.577 --> 00:34:39.263 деятельности организация собирается заниматься и каков её долгосрочный курс. 00:34:39.823 --> 00:34:44.989 При разработке видения менеджеры компании должны определить, как они видят будущее 00:34:45.069 --> 00:34:45.870 своей компании. 00:34:46.513 --> 00:34:48.755 В каком направлении она должна развиваться? 00:34:49.395 --> 00:34:53.999 Какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты? 00:34:54.440 --> 00:34:58.563 Какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе? 00:34:59.324 --> 00:35:03.568 Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных 00:35:03.688 --> 00:35:04.168 решений. 00:35:04.613 --> 00:35:09.573 ...и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компаний. 00:35:10.133 --> 00:35:14.413 Первый, основополагающий шаг стратегического управления — это, конечно, 00:35:14.493 --> 00:35:16.653 формулирование миссии компании. 00:35:17.373 --> 00:35:24.013 Миссия — это определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности 00:35:24.213 --> 00:35:25.053 предприятия. 00:35:25.619 --> 00:35:30.904 Выделение приоритетов стратегии, то есть тех основополагающих принципов и норм 00:35:31.024 --> 00:35:36.350 ведения деятельности, которые будут определять образ организации в 00:35:36.430 --> 00:35:41.235 перспективе. При формулировке миссии желательно указать 00:35:41.937 --> 00:35:47.217 Основные направления деятельности фирмы, основную категорию клиентов, потребности 00:35:47.497 --> 00:35:50.618 клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы. 00:35:50.898 --> 00:35:54.698 Отличительный признак, подчёркивающий особенность фирмы, позволяющий 00:35:55.138 --> 00:35:59.259 заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других. 00:36:00.273 --> 00:36:05.115 Сторона деятельности фирмы, которой она обращена во внешнюю среду, благодаря 00:36:05.235 --> 00:36:10.636 которой видно, в чём общественная полезность фирмы. 00:36:12.717 --> 00:36:16.678 На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные 00:36:16.798 --> 00:36:17.878 стратегические цели. 00:36:18.673 --> 00:36:22.955 Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться 00:36:23.155 --> 00:36:24.356 любая организация. 00:36:24.876 --> 00:36:28.797 Определение общих стратегических целей требуется для каждого ключевого 00:36:28.957 --> 00:36:34.119 результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания 00:36:34.319 --> 00:36:37.160 соответствующих конкурентных преимуществ организации. 00:36:38.040 --> 00:36:42.119 Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет 00:36:42.239 --> 00:36:43.678 долгосрочные цели. 00:36:44.078 --> 00:36:49.237 Первое — это положение на рынке; второе — инновация; третье — маркетинг, четвёртое — 00:36:49.357 --> 00:36:53.595 производство; пятое — финансы, шестое — управление персоналом; седьмое — 00:36:53.635 --> 00:36:54.115 менеджмент. 00:36:55.033 --> 00:36:58.832 Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют 00:36:58.952 --> 00:37:01.312 критериями качества поставленных целей. 00:37:01.632 --> 00:37:06.871 К числу основных характеристик цели относятся конкретность и измеримость, 00:37:07.151 --> 00:37:11.750 горизонт планирования, достижимость, непротиворечивость. 00:37:13.055 --> 00:37:15.577 Этап второй — это анализ внешней среды. 00:37:16.017 --> 00:37:20.861 Анализ внешней среды предполагает исследование общей и специфической среды, 00:37:20.941 --> 00:37:22.782 выявление основных тенденций. 00:37:23.142 --> 00:37:27.545 Анализируется среда на национальном уровне и на глобальном, если компания 00:37:27.705 --> 00:37:29.587 предполагает выход на международный рынок. 00:37:30.572 --> 00:37:34.732 Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегии каждой 00:37:34.812 --> 00:37:39.892 компании. После анализа окружающей обстановки необходимо оценить, какие 00:37:40.212 --> 00:37:44.853 благоприятные возможности открываются перед организацией и какие угрозы для 00:37:45.013 --> 00:37:46.093 организации таит 00:37:46.795 --> 00:37:52.190 В себе эта среда. То есть угрозы — это факторы внешней среды, которые могут 00:37:52.270 --> 00:37:55.627 препятствовать достижению стратегических целей организации. 00:37:56.466 --> 00:38:01.382 Возможности — это особенности внешней среды, которые могли бы способствовать 00:38:01.542 --> 00:38:03.820 достижению компанией стратегических целей. 00:38:04.879 --> 00:38:08.281 Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получать из разных 00:38:08.401 --> 00:38:14.647 источников: от покупателей, поставщиков, банкиров, консультантов, из отчётов 00:38:14.767 --> 00:38:18.330 государственных органов, специализированных журналов и так далее. 00:38:19.131 --> 00:38:23.174 Анализ внутренней среды выполняется для ясной и чёткой оценки внутренних ресурсов 00:38:23.254 --> 00:38:23.935 организации. 00:38:24.403 --> 00:38:29.649 Позволяет осознать, что каждая организация в определённой мере ограничена имеющимися 00:38:29.769 --> 00:38:33.533 в её распоряжении ресурсами и квалификацией работников. 00:38:33.973 --> 00:38:39.299 На этом этапе производится идентификация сильных и слабых сторон организации. 00:38:39.780 --> 00:38:41.542 Сильные стороны организации 00:38:42.482 --> 00:38:46.404 Это позитивные внутренние характеристики, которые могут быть использованы для 00:38:46.564 --> 00:38:48.365 достижения стратегических целей. 00:38:48.805 --> 00:38:53.087 Слабые стороны организации — это внутренние характеристики компании, 00:38:53.167 --> 00:38:57.128 негативно воздействующие на неё или ограничивающие деятельность. 00:38:57.529 --> 00:39:01.610 Перечень возможных сильных и слабых сторон компании представлен вашему вниманию. 00:39:02.428 --> 00:39:04.468 Э-э, в таблице номер один. 00:39:12.064 --> 00:39:17.062 Итак, с этих позиций стратегия — это облик организационных действий и управляющих 00:39:17.222 --> 00:39:21.261 методов, используемых для исполнения организационных альтернатив и намерений 00:39:21.421 --> 00:39:21.940 компании. 00:39:22.750 --> 00:39:26.827 В стратегии взаимосвязаны намерения и мысли их достижения. 00:39:27.186 --> 00:39:32.941 На стратегию влияют внешние и внутренние договорённости действий организации. 00:39:33.421 --> 00:39:38.377 Основными внешними критериями являются социальные, политические, авторитетные. 00:39:39.205 --> 00:39:44.527 Э-э-э общественной среды, заманчивость отрасли, риски рыночной экономики, 00:39:44.567 --> 00:39:46.608 благоприятные возможности фирмы. 00:39:46.968 --> 00:39:51.049 Исходными внутренними критериями, которые воздействуют на политику предприятия, 00:39:51.129 --> 00:39:54.250 являются преимущества и недостатки её работы. 00:39:54.724 --> 00:39:59.884 Грамотность менеджера, его индивидуальные амбициозные качества, мировоззрение и 00:39:59.964 --> 00:40:02.725 нравственность организации, ценности компании. 00:40:03.925 --> 00:40:09.405 Базисные задачи разработки стратегии организации — это улучшение контролируемой 00:40:10.605 --> 00:40:11.445 дозы рынка. 00:40:12.065 --> 00:40:18.060 Это предсказание запросов потребителей, изготовление продукта наилучшего качества, 00:40:18.380 --> 00:40:24.414 обеспечение согласованных сроков поставок, установление уровня цен с учётом условий 00:40:24.574 --> 00:40:27.332 конкуренции и, конечно же, репутация и 00:40:28.456 --> 00:40:30.015 Имидж предприятия. 00:40:31.654 --> 00:40:36.811 Стратегии предприятия вырабатываются всегда для нескольких степеней целей: 00:40:37.171 --> 00:40:41.168 общая цель, долгосрочная цель и краткосрочная. 00:40:43.571 --> 00:40:47.766 Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из 00:40:47.966 --> 00:40:51.122 процедур, формулировки, внедрения и контроля. 00:40:51.642 --> 00:40:55.997 Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля 00:40:56.117 --> 00:40:57.435 процесса её создания. 00:40:57.875 --> 00:41:00.552 Но здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. 00:41:01.037 --> 00:41:06.156 Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом 00:41:06.276 --> 00:41:09.755 её формирования. Первое — проблема сложности. 00:41:10.035 --> 00:41:15.274 Она кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? 00:41:15.674 --> 00:41:18.914 С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас 00:41:19.154 --> 00:41:19.833 действительности. 00:41:20.713 --> 00:41:24.270 А с другой, как и всё идеальное, должна быть простой. 00:41:24.510 --> 00:41:29.587 Истинно там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения. 00:41:29.907 --> 00:41:34.623 Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и 00:41:34.743 --> 00:41:39.100 планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. 00:41:39.815 --> 00:41:44.016 Сторонники иных школ считают стратегию единой полностью интегрированной 00:41:44.176 --> 00:41:49.977 перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формальной 00:41:49.977 --> 00:41:55.338 интегрированный план, либо мысленно, воображаемое видение, либо нормативно. 00:41:55.937 --> 00:42:00.618 Нормы культуры либо через взаимные приспособления, сплочённость коллектива и 00:42:00.698 --> 00:42:05.258 так далее. Третье — это проблема стандартизации стратегии, затрагивает 00:42:05.458 --> 00:42:07.898 аспекты новизны и уникальности стратегии. 00:42:08.499 --> 00:42:12.219 Стратегии школы предпринимательства и культуры уникальны и выражают 00:42:12.299 --> 00:42:14.059 специфическую позицию человека. 00:42:14.865 --> 00:42:19.220 Все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптированных 00:42:19.340 --> 00:42:24.734 процессов. Стратегии дизайна уникальны, так как создаются в ходе личностного 00:42:24.894 --> 00:42:26.292 процесса их разработки. 00:42:26.892 --> 00:42:32.806 По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы 00:42:33.298 --> 00:42:35.497 И поэтому они менее пластичны. 00:42:35.777 --> 00:42:39.736 Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на 00:42:39.896 --> 00:42:42.135 уникальных свойствах организации. 00:42:42.694 --> 00:42:48.172 Типовые же стратегии содержательно проще, их легче формулировать, центром становится 00:42:48.412 --> 00:42:51.730 содержание и отличаются большой гибкостью и универсальностью. 00:42:52.513 --> 00:42:56.395 Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии с точки зрения 00:42:56.475 --> 00:43:00.398 степени её продуманности или формирования деятельности организации. 00:43:00.918 --> 00:43:06.081 Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, 00:43:06.121 --> 00:43:08.042 централизован и поддаётся контролю. 00:43:08.652 --> 00:43:12.970 Например, все предписывающие школы и школы предпринимательства продвигают идеи о 00:43:13.290 --> 00:43:18.768 предначертанности, продуманности стратегий, а в то время как школа обучения 00:43:18.928 --> 00:43:22.487 отдаёт предпочтение формированию стратегии на ходу. 00:43:23.485 --> 00:43:25.407 Проблема коллективного взаимодействия. 00:43:25.647 --> 00:43:29.572 Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера, стратега, 00:43:29.612 --> 00:43:31.734 коллектива и внешней среды организации. 00:43:32.134 --> 00:43:36.499 По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег — это один 00:43:36.820 --> 00:43:40.784 человек, а представители школы обучения политические сил и культуры 00:43:41.332 --> 00:43:44.295 Рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. 00:43:44.656 --> 00:43:48.419 Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего 00:43:48.459 --> 00:43:54.305 окружения. А-а, ну, это школа внешней среды, методика — школа планирования, 00:43:54.545 --> 00:43:56.507 анализ — школа позиционирования. 00:43:56.999 --> 00:43:59.280 Или разум как явление биологическое. 00:43:59.361 --> 00:44:03.564 Школа познания. То есть важно определить, является ли формирование стратегии 00:44:03.644 --> 00:44:07.848 индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным 00:44:07.928 --> 00:44:11.170 процессом? И процесс ли это вообще. 00:44:11.571 --> 00:44:13.973 Проблема изменений распадается на три части. 00:44:14.930 --> 00:44:18.852 Это проблема источника изменений, наличие этих изменений в организации и проблемы 00:44:18.932 --> 00:44:20.573 определения характера изменений. 00:44:20.733 --> 00:44:22.854 То есть при каких условиях они происходят. 00:44:23.374 --> 00:44:26.895 Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации 00:44:27.055 --> 00:44:29.977 одновременно должны развиваться и оставаться стабильными. 00:44:30.641 --> 00:44:35.798 Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации 00:44:36.038 --> 00:44:40.755 изменения внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних 00:44:40.915 --> 00:44:45.713 новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии, модели изменения 00:44:45.873 --> 00:44:46.352 организации 00:44:47.303 --> 00:44:51.708 Выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, 00:44:51.908 --> 00:44:53.951 что также является противоречием. 00:44:54.271 --> 00:44:59.477 Очевидно, что в силу различий организаций стратегические изменения, вводимые в них, 00:44:59.517 --> 00:45:03.121 всегда разнообразны, и как условия внедрения таких изменений 00:45:05.218 --> 00:45:09.541 Это обусловливает сложность определения содержания самого изменения. 00:45:10.102 --> 00:45:14.825 В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не 00:45:14.945 --> 00:45:20.309 только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе 00:45:20.389 --> 00:45:20.950 деятельности. 00:45:21.795 --> 00:45:25.835 Нормативная деятельность, анализ внешней и внутренней среды. 00:45:26.595 --> 00:45:31.874 Однако способность систем к самообучению — свойство специфическое и не присущее всем 00:45:31.994 --> 00:45:33.553 организациям одновременно. 00:45:33.953 --> 00:45:37.873 Проблема выбора заключается в наличии не только выбора как такового, но и 00:45:37.993 --> 00:45:41.672 количества альтернативных вариантов стратегического развития организации. 00:45:42.444 --> 00:45:46.963 В основе проблемы выбора находится человеческий фактор: сила проективного 00:45:47.083 --> 00:45:51.122 руководства, индивидуальная интуиция, коллективное обучение. 00:45:51.762 --> 00:45:55.761 Проблема мышления обусловлена тем, что увлекаясь процессом формирования 00:45:55.881 --> 00:45:59.680 стратегии, организации теряют над ним контроль, забывая насущность 00:46:00.361 --> 00:46:05.119 Потребности в стратегическом мышлении, в первую очередь, а во вторую — в конкретных 00:46:05.239 --> 00:46:08.558 действиях, обеспечивающих развитие организации, не столько в планах, сколько 00:46:08.718 --> 00:46:10.158 в реальной действительности. 00:46:10.878 --> 00:46:14.917 Таким образом, мы рассматривали стратегию как систему. 00:46:15.716 --> 00:46:20.595 А-а, и необходимо отметить отметить, что многообразие подходов и школ 00:46:21.073 --> 00:46:25.112 Свидетельствует о периоде становления стратегического управления как 00:46:25.352 --> 00:46:29.751 самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. 00:46:29.911 --> 00:46:33.870 Чтобы двигаться вперёд, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем 00:46:34.230 --> 00:46:36.550 стратегического управления организацией. 00:46:36.917 --> 00:46:42.235 Несмотря на различия взглядов различных школ и становление и изменение к 00:46:42.315 --> 00:46:48.793 адаптивным изменениям окружающей среды, стратегического менеджмента, 00:46:48.873 --> 00:46:53.712 стратегического управления, учёные обобщают тринадцать заповедей разработки и 00:46:53.792 --> 00:46:55.551 реализации успешных стратегий. 00:46:56.329 --> 00:47:01.013 Первое, отдавайте предпочтение действиям, которые позволяют предприятию усилить свою 00:47:01.053 --> 00:47:03.255 конкурентную позицию на длительный срок. 00:47:03.615 --> 00:47:07.818 Вторая заповедь: хорошо разработанная и чётко реализованная стратегия создаёт 00:47:07.978 --> 00:47:11.301 предприятию хорошую репутацию и повышает имидж продукции. 00:47:11.781 --> 00:47:12.582 Третья заповедь 00:47:13.440 --> 00:47:17.081 Избегайте стратегий, останавливающихся на полпути. 00:47:17.241 --> 00:47:21.601 Вкладывайте деньги в создание прочных конкурентных преимуществ. 00:47:21.921 --> 00:47:26.081 Пятая заповедь: надо использовать агрессивное наступление для создания 00:47:26.241 --> 00:47:29.122 конкурентных преимуществ и жёсткую оборону для их защиты. 00:47:29.866 --> 00:47:32.744 Шестое. Надо избегать стратегий успешных 00:47:37.819 --> 00:47:39.658 только в благоприятных условиях. 00:47:39.978 --> 00:47:44.294 Седьмая заповедь: надо осторожно использовать жёсткие, негибкие стратегии, 00:47:44.454 --> 00:47:46.452 не оставляющие возможности для манёвров. 00:47:47.332 --> 00:47:52.650 манёвра. Восьмая: нельзя недооценивать действия конкурента. 00:47:52.970 --> 00:47:58.048 Девятая заповедь: «Не имея конкретного и сильного конкурентного преимущества, 00:47:58.368 --> 00:48:02.406 достаточного запаса финансов, лучше не атаковать сильного конкурента». 00:48:02.766 --> 00:48:03.646 Десятая заповедь 00:48:04.413 --> 00:48:07.655 Атаковать слабого конкурента обычно выгоднее, чем сильного. 00:48:08.055 --> 00:48:12.577 Одиннадцатое: не понижайте цены на товары без достаточного преимущества по 00:48:12.657 --> 00:48:15.098 издержкам. Двенадцатое. 00:48:16.058 --> 00:48:21.300 Чересчур агрессивная тактика в борьбе с конкурентами провоцирует их на обратные 00:48:21.420 --> 00:48:21.900 действия. 00:48:22.651 --> 00:48:26.652 Тринадцатое, необходимо выявлять наиболее значительные расхождения в качестве 00:48:26.772 --> 00:48:33.534 использования товаров при реализации стратегии диверсификации и разрабатывать 00:48:33.854 --> 00:48:36.254 именно это свойство продукции. 00:48:36.934 --> 00:48:38.095 Но эти стратии 00:48:38.777 --> 00:48:45.422 Тринадцать заповедей в настоящее время также претерпевают свои изменения в 00:48:45.542 --> 00:48:50.625 связи с изменяющейся бизнес-средой и внешней средой, в которой существуют 00:48:50.665 --> 00:48:51.786 многие организации. 00:48:52.760 --> 00:48:55.959 Таким образом, основная задача стратегического менеджмента — это 00:48:56.039 --> 00:48:57.958 разработка стратегического плана. 00:48:58.038 --> 00:49:03.595 И когда он разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и 00:49:03.755 --> 00:49:04.915 хорошие результаты.